Презентация - Управлять можно только тем, что можно измерить


Управлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измеритьУправлять можно только тем, что можно измерить
На весь экран

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1

Управлять можно только тем, что можно измерить. У. Шахарт

Слайд 2

Точка зрения 20% сотрудников всегда работают хорошо 20% сотрудников всегда работают плохо остальным 60% требуется: правильно поставленная система Целей и Задач с обязательным контролем их исполнения и привязкой к Денежному вознаграждению и Нематериальной мотивации.

Слайд 3

Достигать цели можно разными способами Результативность vs. Эффективность

Слайд 4

Эффективность деятельности Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Эффективность – соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Эффективность деятельности рассматривается как степень достижения поставленных целей (тактических задач), формализованных в виде показателей результативности.

Слайд 5

Технология S. M. A. R. T. Критерии цели, принимаемой к исполнению: S pecific (конкретная, чёткая, понятная). M easurable (измеримая, исчисляемая). A greed (согласованная, значимая). R ealistic (реалистичная, достижимая). T ime-bound (ограниченная по времени). Интересные подробности на

Слайд 6

Есть ли разница? МЫТЬ машины ПОМЫТЬ одну машину за час ВЫМЫТЬ всю машину шампунем до чистоты за час

Слайд 7

Как определить цели? В и дение Стратегия Бизнес-показатели Процессы и проекты BSC KPI

Слайд 8

Что такое BSC? Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте Balanced Scorecard (BSC) – это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки её эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих ВСЕ аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые.

Слайд 9

Что такое KPI? ключевые показатели эффективности Key Performance Indicators ключевой показатель результатов деятельности коллектива Данный метод построен на выборе наиболее важных показателей результативной деятельность сотрудников, в максимальной степени характеризующих конечный эффект от их личной и командной работы. Можно считать частью ССП

Слайд 10

Разработка ССП (BSC) Показатели процессов «собираются снизу», Показатели целей «спускаются сверху».

Слайд 11

Виды показателей BSC ПОКАЗАТЕЛИ количественные качественные финансовые операционные проектные процессные запаздывающие опережающие

Слайд 12

Проекты и процессы в компании Процесс – наработанная устоявшаяся последовательность повторяющихся действий для достижения стандартного результата (рутина). Проект – уникальная совокупность действий для достижения специфического результата. Проекты могут эволюционировать в процессы уникальный проект типовой проект настраиваемый процесс стандартный процесс

Слайд 13

Характеристики процессов Владелец процесса – его ответственный исполнитель. Выход из процесса – результат его работы (может быть натуральным или документальным). Продукт процесса не всегда равен его результату: здание (продукт) vs жилая площадь (результат) аудиторский отчёт (продукт) vs подтверждение/не подтверждение качества учёта (результат) Процессный индикатор (показатель) – количественная (счётная) или качественная (оценочная) характеристика выхода из процесса, показывающая результативность процесса. Процессный KPI – ключевой индикатор, иллюстрирующий текущую эффективность процесса в сравнении с предыдущими, плановыми и иными показателями

Слайд 14

Конвейер процессов

Слайд 15

Конвейер процессов

Слайд 16

Конвейер процессов

Слайд 17

Виды показателей BSC ФИНАНСЫ финансовое запаздывающее отражение прошлых результатов КЛИЕНТЫ как правило, нефинансовые запаздывающие показатели ПРОЦЕССЫ как правило, нефинансовые опережающие показатели РАЗВИТИЕ как правило, нефинансовые запаздывающие и опережающие показатели

Слайд 18

Примеры показателей BSC Блок ФИНАНСЫ: Финансовые показатели: прибыль; рентабельность капитала; рентабельность каналов сбыта; рентабельность продуктов; маржинальный доход; дополнительные доходы. Нефинансовые показатели: доля новых клиентов; доля новых продуктов.

Слайд 19

Примеры показателей BSC Блок КЛИЕНТЫ: Финансовые показатели: доход от одного клиента; стоимость привлечения клиента; стоимость удержания клиента. Нефинансовые показатели: доля на рынке; количество клиентов; доля потерянных клиентов; узнаваемость ТМ.

Слайд 20

Примеры показателей BSC Блок ПРОЦЕССЫ: Финансовые показатели: норматив затрат; себестоимость продукции; оборачиваемость, финансовый цикл уровень косвенных затрат. Нефинансовые показатели: время обслуживания клиента; время вывода нового продукта; производительность; количество ошибок/сбоев.

Слайд 21

Примеры показателей BSC Блок РАЗВИТИЕ: Финансовые показатели: затраты на обучение персонала; затраты на IT; затраты на мотивацию. Нефинансовые показатели: удовлетворенность сотрудников; текучесть кадров; оценка аттестации персонала; количество рацпредложений; доля инноваций в процессах.

Слайд 22

Построение дерева целей Цель Цель Цель Цель Цель цели первого уровня или стратегические цели цели второго уровня или формирование KPI Цели третьего уровня или задачи подразделений компании Область применения BSC и планирования KPI

Слайд 23

Система сбалансированных показателей (BSC) Бизнес-процессы Финансы Обучение и рост Товар-услуга Классическая система Бизнес-процессы и управление Финансы и финансовый менеджмент Персонал Маркетинг и продажи Адаптированная система

Слайд 24

Роль BSC в повышении эффективности Повышение уровня квалификации сотрудников Улучшение качества рабочих процессов Улучшение производственных процессов Повышение удовлетворенности клиента качеством товара Повышение удовлетворенности клиента сроками поставки Рост продаж Снижение себестоимости Повышение прибыли ПЕРСОНАЛ ПРОЦЕССЫ ПРОДАЖИ ФИНАНСЫ

Слайд 25

Внешнее восприятие BSC Обучение сотрудников Оптимизация взаимоотношений Эффективность бизнеса Удовлетворенность клиента Финансовые результаты НР - менеджмент Управление производством Управление взаимоотношениями с клиентами Управление финансами Взгляд со стороны работников Взгляд со стороны топ-менеджеров Взгляд со стороны покупателей Взгляд со стороны собственников

Слайд 26

Связь KPI и стратегии предприятия Подход Стратегическая цель Основные ключевые показатели Персонал Повышение эффективности управления персоналом Процент квалифицированных специалистов; Уровень удовлетворенности сотрудников и т.п. Процессы Повышение эффективности бизнес-процессов Результативность разработок; Оборачиваемость запасов; Время производственного цикла и т.п. Клиенты Повышение уровня удовлетворенности клиента Уровень удовлетворенности клиента; Доля на рынке; Новые клиенты и т.п. Финансы Улучшение финансовых результатов Продажи, прибыль; Рентабельность; Оборачиваемость капитала и т.п.

Слайд 27

Главное при планировании показателей KPI Соблюдать баланс интересов Интересы собственников Интересы работников Рост производительности; Оптимизация структуры персонала; Повышение квалификации персонала Повышение удовлетворенности сотрудников; Материальные и нематериальные стимулы; Психологический климат в коллективе и т.п.; Повышение конкурентоспособности бизнеса компании

Слайд 28

Универсальный алгоритм разработки KPIs должности Выделите процессы, в которых задействован сотрудник. Определите схемы этих процессов с акцентом на выходы из них. Определите процессные индикаторы по каждому выходу. Определите способы их расчёта. Определите целевые требования к должности. Сформируйте процессные KPIs. Дополните их проектными KPIs. Сбалансируйте и согласуйте. KPIs процессов «собираются снизу», KPIs целей «спускаются сверху».

Слайд 29

Проектные KPI сотрудника

Слайд 30

Еще раз: что такое KPI? Читаем: ключевые показатели эффективности Key Performance Indicators Понимаем: числа , за которые нас будут хвалить/ругать

Слайд 31

Возникают вопросы у сотрудников Зачем это мне? Почему так считаем?

Слайд 32

Почему кажется что нужен KPI Возникает желание внедрить KPI, если: кругом – враги ; нужен какой-то инструмент контроля; другие способы общения затруднены; есть причины для недоверия; необходима сверка целей .

Слайд 33

Зачем НАМ нужен KPI Для чего мы (сотрудники) используем KPI: самоанализ/самоконтроль; оценка имеющихся/необходимых ресурсов; уровень опережения или отставания нематериальная мотивация; подтверждение и распределение бонусов.

Слайд 34

Нулевой уровень Минимально/достаточное состояние: выполняем поставленные задачи; в запланированные сроки; с приемлемым качеством. Если это не так – мы (конкретные сотрудники в конкретной должности) не нужны.

Слайд 35

Критерии и баллы Группы критериев в проектных KPI: сложность выполняемой работы; участие в развитии предприятия; работа в одиночку; командная работа; дисциплина.

Слайд 36

Критерии и баллы Принципы формирования критериев: нет количественных оценок; у каждого критерия есть его стоимость в баллах (5, -2, 0.3, ); баланс критериев по важности; простота учёта; максимальная автоматизация учёта.

Слайд 37

Ошибки внедрения KPI Показатели ради показателей. Внедряются те показатели, которые компания умеет измерять, а не те, которые нужны. Большое количество проделанной работы в учёте показателей не гарантирует роста эффективности, но создается видимость, что хаос структурируют, контролируют, а значит им управляют. Конкретный показатель без конкретного пути. Измерять показатель для фиксации состояния дел без понимания причин и следствий, всё равно, что изучать знаки дорожного движения отдельно от карты маршрута. Белые пятна в цепочке создания стоимости. Если утверждённые показатели не охватывают полную цепочку создания добавленной стоимости, рост её разрушения может превысить ускорение её создания.