Презентация - Мотивация

Нажмите для просмотра
Мотивация
Распечатать
  • Последний IP: 54.36.148.181
  • Уникальность: 80%
  • Слайдов: 73
  • Просмотров: 3411
  • Скачиваний: 1993
  • Размер: 0.97 MB
  • Онлайн: Да
  • Формат: ppt и pptx
В закладки
Оцени!

Слайды и текст этой онлайн презентации

Слайд 1

Мотивация, слайд 1

МОТИВАЦИЯ
МОТИВАЦИЯ

Слайд 2

Мотивация, слайд 2
МОТИВАЦИЯ - ЭТО ПРОЦЕСС ПОБУЖДЕНИЯ КОГО-ЛИБО (ОТДЕЛЬНОГО ЧЕЛОВЕКА ИЛИ ГРУППЫ ЛЮДЕЙ) К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, НАПРАВЛЕННОЙ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ (http://glossary.ru/) Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов (Кибанов А.Я., 2009, с.484)

Слайд 3

Мотивация, слайд 3
Процесс формирования поведения
Ценности
МОТИВ
этап мотивации
Результат /оценка/

Слайд 4

Мотивация, слайд 4
Психологический процесс мотивации
Совокупность потребностей, интересов
МОТИВ
Действие
Внешние стимулы
Будет ли «работать» стимул, если он не известен работнику до выполнения работы?

Слайд 5

Мотивация, слайд 5
Мотивационное поведение участников организации

Слайд 6

Мотивация, слайд 6

Слайд 7

Мотивация, слайд 7
Пример: связь потребностей, поведения и мотивации
Потребность: Получить прибавку к заработной плате для оплаты обучения
Мотив: Эффективная деятельность для получения прибавки к заработной плате
Мотив: Эффективная деятельность для получения прибавки к заработной плате
Поведение: Повышение результативности Повышение качества работы Нет опозданиям Сокращение перекуров Проявление лояльности менеджменту Инициативы
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТИМУЛЫ

Слайд 8

Мотивация, слайд 8

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Слайд 9

Мотивация, слайд 9

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Теория Тейлора
Теория Маслоу
Теория Герцберга
Теория Мак-Клелланда
Теория Альдерфера

Слайд 10

Мотивация, слайд 10

ПИРАМИДА ПОТРЕБНОСТЕЙ МАСЛОУ

Слайд 11

Мотивация, слайд 11

ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА
ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой
МОТИВАТОРЫ
Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

Слайд 12

Мотивация, слайд 12

ТЕОРИЯ МАК-КЛЕЛЛАНДА
Потребность власти
Потребность сопричастности
Потребность в успехе, достижениях

Слайд 13

Мотивация, слайд 13

ТЕОРИЯ ERG АЛЬДЕРФЕРА (existence, relatedness, growth)
Потребность существования
Потребность связи
Потребность роста

Слайд 14

Мотивация, слайд 14

СООТНОШЕНИЕ ГРУПП ПОТРЕБНОСТЕЙ В СОДЕРЖАТЕЛЬНЫХ ТЕОРИЯХ МОТИВАЦИИ

Слайд 15

Мотивация, слайд 15

МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА
1.Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться
2.Создавайте на рабочих местах дух единой команды
3.Проводите с подчиненными периодические совещания
4.Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба
5.Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок

Слайд 16

Мотивация, слайд 16

МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА В УВАЖЕНИИ
1.Предлагайте подчиненным более содержательную работу
2.Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами
3.Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты
4.Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений
5.Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия
6.Продвигайте подчиненных по служебной лестнице
7.Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности

Слайд 17

Мотивация, слайд 17

МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА В САМОВЫРАЖЕНИИ
1.Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал
2.Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи
3.Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

Слайд 18

Мотивация, слайд 18

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Слайд 19

Мотивация, слайд 19

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Теория Врума
Теория Адамса
Теория Портера-Лоулера
Теория Скиннера
Теория Локка

Слайд 20

Мотивация, слайд 20

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ (ВРУМА)

Слайд 21

Мотивация, слайд 21

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ (АДАМСА)

Слайд 22

Мотивация, слайд 22

ТЕОРИЯ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА

Слайд 23

Мотивация, слайд 23

ТЕОРИЯ ПОДКРЕПЛЕНИЯ (СКИННЕРА)
Люди повторяют поведение, которое приносило удовлетворение, и избегают поведения, которое доставляло им неприятности. Роль положительной мотивации - стимулировать достижения и инициативу. Роль отрицательной мотивации – повышение исполнительской дисциплины и интенсивности труда. (KITA - kick in the ass)

Слайд 24

Мотивация, слайд 24
НАКАЗАНИЯ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
Что думают о наказаниях руководители фирм? 15% - без наказаний невозможно управлять людьми, особенно в России 6% - это лучший способ мотивации 79% - наказания полезны, но в небольших дозах, а также в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников. Как наказывают? 88 % наказывают сотрудников систематически 74% используют штрафы 30 % прибегают к публичному порицанию 19 % применяют выговоры и воспитательные беседы 17 % практикуют немедленное увольнение нарушителя

Слайд 25

Мотивация, слайд 25
ЗА ЧТО НАКАЗЫВАЮТ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ?
Из опрошенных 526 российских компаний: 63 % постоянно фиксируют время прихода и ухода работников 29% контролируют посещение Интернет-сайтов 25 % перлюстрируют электронную почту 24 % прослушивают телефонные разговоры сотрудников

Слайд 26

Мотивация, слайд 26
СИСТЕМА НАКАЗАНИЙ В КОМПАНИИ «МВ»
Опоздание - $1 (за минуту) Звонок личного мобильника в офисе - $ 20 Невыполнение задания, инициированного самим сотрудником - $100

Слайд 27

Мотивация, слайд 27
СИСТЕМА НАКАЗАНИЙ В КОМПАНИИ «CBOSS»
В зависимости от проступка сотруднику могут поставить от 0,1 балла до 10 баллов (1 балл соответствует 3% зарплаты). Максимально можно лишить работника 30% заработка, то есть полного размера премиальных выплат.

Слайд 28

Мотивация, слайд 28
ПООЩРЕНИЕ ИЛИ НАКАЗАНИЕ?
Результаты исследований результативности различных способов воздействия: поощрение улучшает работу в 89% случаев; наказание улучшает работу в 11% случаев; наказание ухудшает работу в 11% случаев; угрозы на 99% игнорируются.

Слайд 29

Мотивация, слайд 29

ТЕОРИЯ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ (ЛОККА)
Люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Характеристики целей, от которых может зависеть уровень исполнения работы: Сложность цели Специфичность цели Приемлемость цели Приверженность человека цели

Слайд 30

Мотивация, слайд 30

ТЕОРИЯ ПАРТИСИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей. Возможные направления реализации партисипативного управления: Предоставление работникам права самостоятельного принятия решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Привлечение работников к принятию решения по поводу выполняемой ими работы (привлечение к постановке целей). Предоставление работникам права контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и установления ответственности за конечный результат. Участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. Предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

Слайд 31

Мотивация, слайд 31

МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА

Слайд 32

Мотивация, слайд 32
Виды стимулирования
СТИМУЛИРОВАНИЕ
Нематериальное
Материальное
Денежное
Неденежное
Социально-психологическое: общественное признание; повышение престижа; Творческое: повышение квалификации; стажировки; командировки Свободное время: дополнительный отпуск; гибкий график работы
Социальное: мед. обслуж.; страхование; путевки; питание; оплата транспортных расходов; Функциональное: улучшение организации труда; улучшение условий труда
заработная плата; отчисления от прибыли; доплаты; надбавки; компенсации; ссуды; льготные кредиты

Слайд 33

Мотивация, слайд 33

ОПЛАТА ТРУДА В НЕПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СФЕРЕ

Слайд 34

Мотивация, слайд 34

ГРУППЫ РАБОТНИКОВ, ВЫДЕЛЯЕМЫЕ ПРИ ИНДИВИДУАЛИЗИРОВАННОМ ПОДХОДЕ В СОВРЕМЕННЫХ СИСТЕМАХ ОПЛАТЫ ТРУДА PFP (PAY FOR PERFOMANCE)
Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы
Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы
Персонал, выполняющий стандартные операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы
Персонал, выполняющий нестандартные творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы

Слайд 35

Мотивация, слайд 35

ОПЛАТА ТРУДА ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПЕРСОНАЛА, РАБОТА КОТОРОГО НЕ ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ ИЛИ ВЛИЯЕТ ЛИШЬ ФАКТОМ СОЗДАНИЯ НОРМАЛЬНОЙ РАБОЧЕЙ ОБСТАНОВКИ
ФИКСИРОВАННЫЙ ОКЛАД + ПРЕМИЯ (в виде фиксированной суммы, либо в виде процента от оклада) + ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ОПЛАТА ЗА ПЕРЕРАБОТКИ

Слайд 36

Мотивация, слайд 36

ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО ОПОСРЕДОВАННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
ГАРАНТИРОВАННЫЙ ОКЛАД (70 - 80% зарплаты) + СТИМУЛИРУЮЩАЯ ЧАСТЬ, (выплачиваемая при выполнении фирмой планов - 30 - 20% зарплаты) + ПРЕМИЯ (фиксированная либо в виде суммы, либо в виде процента от гарантированного оклада при перевыполнении плановых результатов деятельности фирмы) + ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ОПЛАТА ЗА ПЕРЕРАБОТКИ

Слайд 37

Мотивация, слайд 37

ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО СТАНДАРТНЫЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
ГАРАНТИРОВАННЫЙ ОКЛАД (обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников - 40 - 50% зарплаты) + ОСНОВНАЯ (ПЕРЕМЕННАЯ) ЗАРПЛАТА (начисляется в сумме, зависящей от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана - 50-40% зарплаты) + ДОПЛАТА ЗА ПЕРЕВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА (устанавливается в процентах перевыполнения плана к сумме фиксированного оклада) + ДОПЛАТА ЗА ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАНИЙ С С ПЛАНИРУЕМОЙ ПРИБЫЛЬЮ (рассчитывается как процент от фиксированного оклада)

Слайд 38

Мотивация, слайд 38

ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО СТАНДАРТНЫЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада. Если план перевыполнен на 5 %, то доплата составит 5% от суммы основного оклада. Доплата за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада. Если планом предусмотрена прибыль не ниже 25% . а получена прибыль в размере 28%, то сотрудник получает дополнительно 3% от основного оклада.

Слайд 39

Мотивация, слайд 39

АЛЬТЕРНАТИВНАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО СТАНДАРТНЫЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
ПЕРЕМЕННЫЙ ОКЛАД (величина которого ступенчато увеличивается соответственно увеличению объёма продаж) + ПРОЦЕНТЫ ОТ СУММЫ ФАКТИЧЕСКИХ ПРОДАЖ

Слайд 40

Мотивация, слайд 40

АЛЬТЕРНАТИВНАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО СТАНДАРТНЫЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
ОПЛАТА ТОЛЬКО В ПРОЦЕНТАХ ОТ СУММЫ ФАКТИЧЕСКИХ ПРОДАЖ. (применяется лишь для высшей категории продавцов с хорошим потенциалом и высокой квалификацией) Обратный перевод с оплаты в процентах на оплату с фиксированной и дополнительной частями не допускается

Слайд 41

Мотивация, слайд 41

ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО НЕСТАНДАРТНЫЕ ТВОРЧЕСКИЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ НА ТЕКУЩИЕ И ПЕРСПЕКТИВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
ФИКСИРОВАННЫЙ ОКЛАД (обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки - 70-80% зарплаты) + ДОПЛАТА ЗА ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАНИЙ С ПЛАНИРУЕМЫМ С ПЛАНИРУЕМОЙ ПРИБЫЛЬЮ (стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами) + ДОПЛАТА ЗА ПЕРЕВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА (устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана)

Слайд 42

Мотивация, слайд 42
Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %%)

Слайд 43

Мотивация, слайд 43
Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в%%)

Слайд 44

Мотивация, слайд 44

ИЗМЕНЕНИЕ СТРУКТУРЫ ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ФИРМЫ

Слайд 45

Мотивация, слайд 45
Когда нужно вносить изменения?
Вложения в персонал не оправдывают ожиданий менеджмента, а общие затраты намного выше оптимальных критериев; Численность персонала компании неоправданно велика; Низкое качество работы; Высокий уровень сопротивления инновациям; Высокая текучесть кадров; Низкая лояльность работников организации.

Слайд 46

Мотивация, слайд 46
Грейдирование - это
Одна из наиболее часто упоминающихся в контексте мотивации персонала процедур — грейдирование (от англ. grade — располагать по рангу / степеням). позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Слайд 47

Мотивация, слайд 47

СТРУКТУРА И ЭТАПЫ ГРЕЙДИНГА

Слайд 48

Мотивация, слайд 48
Процесс внедрения
Выбор экспертов и выработка компенсационных факторов; Расстановка приоритетности факторов; Создание измерительных шкал; Оценка должности по факторам в баллах; Формирование грейдов; Определение разницы в оплате по грейду; Оценка эффективности разработанной системы.

Слайд 49

Мотивация, слайд 49
Процесс внедрения
Выбор экспертов и выработка компенсационных факторов; Расстановка приоритетности факторов; Создание измерительных шкал; Оценка должности по факторам в баллах; Формирование грейдов; Определение разницы в оплате по грейду; Оценка эффективности разработанной системы.

Слайд 50

Мотивация, слайд 50
Процесс внедрения
Выбор экспертов и выработка компенсационных факторов; Расстановка приоритетности факторов; Создание измерительных шкал; Оценка должности по факторам в баллах; Формирование грейдов; Определение разницы в оплате по грейду; Оценка эффективности разработанной системы.

Слайд 51

Мотивация, слайд 51
РАНЖИРОВАНИЕ РАБОТ ПО МЕТОДУ ЭДВАРДА ХЕЯ (HAY GUIDE CHART PROFILE METHOD)
Разработан в 60-х годах Используется мультинациональными компаниями ( 50%) Деятельность каждого работника ранжируется по трем независимым параметрам: необходимый уровень специальных знаний (Know-How), масштаб решаемых задач (Problem Solving) объемы ответственности (Accountability).

Слайд 52

Мотивация, слайд 52
РАНЖИРОВАНИЕ РАБОТ ПО МЕТОДУ ЭДВАРДА ХЕЯ
Применительно к российским условиям у системы оценки на основе метода Э. Хея есть недостатки: 1.        Обзор рынка труда в России Hay Management Consultants Ltd. Базируется на узком сегменте рынка работников мультинациональных компаний. 2.        Для выработки антикризисной стратегии реорганизации компании (осень 1998 г.), нет времени дожидаться фундаментального обзора. 3.        Внедрение данной системы достаточно трудоемко и требует привлечения консультантов. 4.        Линейный менеджмент большинства российских компаний неподготовлен к внедрению подобной системы. 5.        Предвзятая оценка по каждому из трех параметров приводит к значительным суммарным перегибам

Слайд 53

Мотивация, слайд 53
РАНЖИРОВАНИЕ РАБОТ ПО МЕТОДУ ЭДВАРДА ХЕЯ
Суммарный рейтинг деятельности каждого работника однозначно сопоставляется с ежегодным обзором заработных плат Hay Management Consultants Ltd., делающимся сейчас и для России. Данные по компенсациям для анализа предоставляют участники опроса, связавшие ранжирование штатной структуры компании с данной системой.

Слайд 54

Мотивация, слайд 54
МЕТОД WATSON WYATT
Методика используемая для вычисления корреляции между человеческим капиталом и акционерной стоимостью Human Cаpital Index ( индекс человеческого капитала) Wаtson Wyatt разработал совокупность измерений, точно определяющих какие из практик и правил HR имеют наибольшую корреляцию с акционерной стоимостью HCI показывает что если организация эффективна в управлении HR , то она также будет эффективна с точки зрения генерирования прибыли для своих акционеров

Слайд 55

Мотивация, слайд 55
Watson Wyatt Data Services
Является эталоном обзора по компенсациям, применительно к российским компаниям. Недостатки: 1.        Данные предоставлены узким кругом мультинациональных компаний. 2.        По каждой из должностей выделено не более трех масштабов исполнения должностных обязанностей. 3.        Не все должности Вашей структуры в явном виде представлены в обзоре. 4.        Для выработки антикризисной стратегии индексаций и реорганизации компании (как случилось при дефолте осенью 1998 г.), нет времени дожидаться фундаментального обзора.

Слайд 56

Мотивация, слайд 56
Watson Wyatt Data Services
Сегментация по 10%, 25% компаниям max & min оплачивающим труд. Уровень функциональных обязанностей сегментирован по трем категориям (A, B, C). По каждой выборке приводятся статистические данные об объемах реализации и численности компании.

Слайд 57

Мотивация, слайд 57
Watson Wyatt Data Services
Привязав систему компенсаций к обзору Watson Wyatt Data Services и прописав в политике, какие категории должностей в компании оплачивается не ниже, чем платит 10%, 25%, 50%, 75% или 90% компаний за аналогичную работу работодатель: автоматически выходит на уровень компенсаций соответствующий функциональным обязанностям специалиста, автоматически определяет план действий по заполнению данной категории вакансий: переманивать ли уже готовых, опытных специалистов, или обучать кадровый резерв для продвижения на данные должности:

Слайд 58

Мотивация, слайд 58

ОПРОСНИК ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КАТЕГОРИИ ДОЛЖНОСТИ ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ МЕТОДА WATSON WYATT

Слайд 59

Мотивация, слайд 59

«КАРТА ГРЕЙДОВ» (GRADE MAP) КОМПАНИИ ДЛЯ МЕТОДА WATSON WYATT (пример)

Слайд 60

Мотивация, слайд 60

СИСТЕМА ГРЕЙДОВ КОМПАНИИ IBS

Слайд 61

Мотивация, слайд 61

СОВРЕМЕННЫЕ ВИДЫ ПРЕМИРОВАНИЯ ТРУДА
Премирование текущей деятельности
Проектное премирование
Бонусные программы
Выплаты за преданность компании
Специальные премии за «hot skills»
Специальные премии «звёздам» компании

Слайд 62

Мотивация, слайд 62

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
Бонус наличностью или акциями за результаты работы, составляющий определённый процент от прибыли
Отложенные до определённого момента в будущем премиальные выплаты («золотые наручники»)
Пакет акций в качестве вознаграждения по итогам деятельности за рост доходов на акцию в течение 3-5 лет
Права на участие в приросте стоимости основного капитала и «фантомные» акции

Слайд 63

Мотивация, слайд 63
Компенсационный пакет

Слайд 64

Мотивация, слайд 64
Виды премиальных выплат

Слайд 65

Мотивация, слайд 65

ОПЛАТА ТРУДА НА ПРОИЗВОДСТВЕ

Слайд 66

Мотивация, слайд 66

ТРАДИЦИОННЫЕ ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРОИЗВОДСТВЕ
Сдельная
Повременная

Слайд 67

Мотивация, слайд 67

РАЗНОВИДНОСТИ СДЕЛЬНОЙ ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Прямая сдельная
Сдельно- премиальная
Аккордная
Сдельно-прогрессивная
Сдельно-регрессивная
Косвенно-сдельная

Слайд 68

Мотивация, слайд 68

ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ СДЕЛЬНОЙ ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Количественные показатели работы непосредственно зависят от данного работника или подразделения
Наличие у работников возможности увеличить выработку
Наличие возможности точного учёта объемов (количества) выполняемых работ

Слайд 69

Мотивация, слайд 69

ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ПОВРЕМЕННОЙ ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Отсутствие возможности увеличения выпуска продукции в связи со строгой регламентацией производственных процессов
Функции работника сводятся только к наблюдению за ходом технологического процесса (при работе на конвейерных линиях с заданным режимом)
Нет необходимости увеличивать выпуск продукции, а также если увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухудшению качества продукции

Слайд 70

Мотивация, слайд 70

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Слайд 71

Мотивация, слайд 71

ТИПЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ (ПО В.ГЕРЧИКОВУ)
Инструментальная – работа не явл.ценностью – источник благ
Профессиональная - работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя
Патриотическая - основана на убеждении работника в своей нужности для организации
Хозяйская - добровольное принятии на себя полной ответственности , полная отдача без требования особого содержания и оплаты, нет нужды в указаниях и контроле
Люмпенская - слабое желание работать и развиваться, низкая квалификация и боязнь ответственности, стремление избежать любой работы

Слайд 72

Мотивация, слайд 72

ДОЛЖНОСТНЫЕ ПОЗИЦИИ И ТИП МОТИВАЦИИ
Тип деятельности.Позиция.Тип мотивации
Исполнитель работ с четко измеримым результатом.Менеджер по продажам.Инструментальная
Исполнитель на автономной работе.Торговый представитель.Хозяйская, профессиональная
Слесарь-ремонтник.Инструментальная
Исполнитель на простых работах.Оператор полуавтоматической машины.Инструментальная
Вальцовщик.Люмпенская
Специалист с функциональным характером работы.Менеджер по маркетингу, HR-специалист.Профессиональная
Руководитель подразделения.Начальник отдела или цеха.Хозяйская и патриотическая
Высший управляющий.Генеральный директор.Хозяйская

Слайд 73

Мотивация, слайд 73

КАК СТИМУЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ С РАЗНЫМИ ТИПАМИ МОТИВАЦИИ
Виды стимулирования.Типы мотивации
Инструмен-тальная.Профессио-нальная.Патриоти-ческая.Хозяйская.Избегательная (люмпенская)
Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.).Применимы в денежной форме.Запрещены.Применимы в знаковой форме.Запрещены.Базовые
Денежные.Базовые.Применимы.Нейтральные.Применимы.Нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.).Применимы в денежной форме.Применимы при целевой договоренности.Применимы в знаковой форме.Применимы при целевой договоренности.Базовые
Моральные.Запрещены.Применимы.Базовые.Нейтральные.Нейтральные
Патернализм (забота о работнике).Запрещен.Запрещен.Применим.Запрещен.Базовый
Организационные (содержание, условия и организация работы).Нейтральные.Базовые.Нейтральные.Применимы.Запрещены
Карьера, развитие.Применимы.Базовые.Нейтральные.Применимы.Запрещены
Участие в совладении и управлении.Нейтральные.Применимы.Применимы.Базовые.Запрещены
^ Наверх
X

Благодарим за оценку!

Мы будем признательны, если Вы так же поделитесь этой презентацией со своими друзьями и подписчиками.