Презентация - Проектирование организационных структур управления строительной организации

Проектирование организационных структур управления строительной организации.

Рекомендуемая литература Екомасов В. В., Составляем штатное расписание//Кадры предприятия – 2013 - N7. Инструкция по заполнению унифицированных форм федерального государственного статистического наблюдения, утверждённой постановлением Госкомстата России от 19.01.2010 г. № 4. Кадровая служба и управление персоналом предприятия № 3, 2007. Лафта Д. К. Теория организации. – М.: ТК Велби, Издательство "Проспект", 2003. – 416 с. Олянич Д. Б. Теория организации: учебник. Ростов н/Д: Феникс, 2008. Постановление Госкомстата РФ №1 от 05.01.2014 г. «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты». Пошерстник Н. В., Мейксин М. С. Заработная плата в современных условиях (12-е изд.) - СПб.: «Изд. дом Герда», 2004. - 768 с. Рекомендации по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду, ФГУП, Москва 2006. Составление и оформление штатного расписания организации.// "Новое в бухгалтерском учете и отчетности".- 2006.- N 18. Трудовой кодекс РФ. - М.: Проспект, 2014г. Тумасян, Р. З. Бухгалтерский учет: учеб. - практ. пособие /Р. З. Тумасян. 4-е изд., стер. - М.: Изд-во Омега - л, 2006. - 751 с. Щедровицкий Г. П. Организация. Руководство. Управление. (Методология и философия оргуправленческой деятельности. Курс лекций / из архива Г. П. Щедровицкого. Т.5). М., 2008 - 288 с. Холмс Э. Консультант - "хамелеон": консультирование, адаптированное к организационной культуре / Пер. с англ. - М.: Дело и сервис, 2006. 240 с. Федеральный закон от 20.04.2007 №54-ФЗ о внесении изменений в Федеральный закон «О минимальном размере оплаты труда».

Рекомендуемая литература 15. Абрамов Л. И., Манаенкова Э. А. Организация и планирование строительного производства. Управление строительной организацией: Учеб. для вузов. М.: Стройиздат, 1990. 16. Басовский Л. Е. Менеджмент : учебное пособие / Л. Е. Басовский. (Высшее образование: Бакалавриат) – Москва : ИНФРА-М, 2014. – 256 с. 17. Баринов В. А. Организационное проектирование: Учебник/ В. А. Баринов. – М.: Инфра-М, 2012 – 384 с. 18. Базилевич Л. А. Моделирование организационных структур / - М: Экспо, 1993 19. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2014. – 576 с. 20. Ильичев В. М. Анализ существующих автоматизированных средств моделирования организационных структур на основании моделей бизнес-процессов// Анализ существующих автоматизированных средств моделирования организационных структур на основании моделей бизнес-процессов . Журнал Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева. Вып. 19/2010. 2010 21. Мищенко Е. С. «Организационные структуры управления» (современное состояние и эволюция). Учеб. изд. Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, Тамбов 2011 – 104 с. 22. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий/под ред. Слезингера – М: Нэкст, 2002 23. Персианов В. В., Гордеев А. В. Организационная деятельность: планирование, проектирование, управление. Учебное пособие по дисциплине "Организационное проектирование. Изд.: Директ-Медиа М.: 2016 24. Федорова H. Н. Организационная структура управления предприятием: Учебн. Пособие. M.: ТК Велби, 2003. - 256 с. 25. Шапиро В. Д. Управление проектами. СПб.: Два-Три, 1996.

Рекомендуемая литература 26. Бородин В. А., Лукина Е. В. Организация и управление инновационной деятельностью/Монография. Бородин В. А., Лукина Е. В.; Алтайский государственный технический университет - Барнаул, Изд-во Алт ГТУ, 2010. 27. Баринов В. А. Организационное проектирование: Учебник/ В. А. Баринов. – М.: Инфра-М, 2012 – 384 с. 28. Шамарина, Л. В. Создание эффективной организационной структуры управления. / Экономика. Государство. Право. - 2010, №2 29. Щедровицкий Г. П. . Организация, руководство, управление. 2009 г. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 35. 37. 38. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий/Под ред. Слезингера – М: Нэкст, 2002 39. Федорова H. Н. Организационная структура управления предприятием: Учеб. Пособие. M.: ТК Велби, 2003. - 256 с.

Динамика оценок факторов, ограничивающих производственную деятельность строительных организаций на I квартал 2017 года на IV квартал 2016 года

Ресурсы Зависимость от внешней среды Горизонтальное разделение труда Структурные подразделения Вертикальное разделение труда Организация Основные понятия ОРГАНИЗАЦИЯ — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Характеристики организации

Moscow Business School, 2010

Структура органов управления Система управления Отдельные работники Выполняют часть функций управления и занимают должность, которая связана с конкретными правами и обязанностями Технические средства Охватывают всю совокупность орудий труда и технических средств, используемых в процессах управления

Структура управления Структура управления по горизонтали состоит из звеньев, а по вертикали - из ступеней. Звено управления - это организационно и функционально обособленное подразделение или специалист соответствующего аппарата управления определенного уровня. Организационное объединение звеньев управления одного уровня в управленческую структуру образует ступень управления. Руководитель высшего звена Руководитель среднего звена Руководитель среднего звена Руководитель среднего звена Руководитель низшего звена

Работники аппарата управления

Организационная структура Организационная структура — документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений предприятия. Организационная структура устанавливается исходя из целей деятельности и необходимых для достижения этих целей подразделений, выполняющих функции, составляющие бизнес-процессы организации. Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Определения Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Штатное расписание — нормативный документ предприятия, оформляющий структуру, штатный состав и численность организации с указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой должности.

Матрица разделения функциональных задач (фрагмент на примере функции маркетинга) Должности и структурные подразделения Функции маркетинга Директор Заместители директора по направлениям производственно-хозяйственной деятельности Заместители директора по маркетингу Управляющие продуктовыми группами Управляющие отдельными продуктами Управляющий региональным маркетингом Управляющие отдельными рынками Группа исследования рынка Рекламное бюро Подразделение сбыта Подразделение планирования маркетинга Исследование мар-кетинга Р У П, И С У П, И У Разработка новых продуктов Р П П С П С У У У Реклама и стимули-рование продаж С С Р Р С С П, И У Разработка про-дуктовой марки Р С С С П, И С С С Сбыт У С С У Р П С П, И У Услуги потребителям Р С П С П, И С У Контроль маркетинговой деятельности Р П У У У У У У У У У

Переход от целей организации ее структуре

Взаимосвязь между стратегией и организационным проектированием

Основные понятия Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Виды структур управления Два основных вида: бюрократический и органический . Есть, конечно, ещё другие – естественная, община, социотехническая, интеракционистская, кибернетическая, институциональная и др. Но в применении к предприятиям в абсолютном большинстве случаев применяются вышеупомянутые два типа. Название «бюрократическая» заимствовано у немецкого социолога Макса Вебера. Он был философом и понятия не имел о науке управления, а в его изложении бюрократия – способ установления власти как рациональный. При определении видов структур важны такие понятия, как звено управления, уровень управления, горизонтальная связь, вертикальная связь. Звено управления , говоря простым языком, - это тот, кто расшифровывает для более низкого подчинённого приказ вышестоящего начальника. Уровень управления – звенья, одинаковые по рангу, должности, статусу и т.п. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их, действуя в пределах своей компетенции и наделённых полномочий, а также неся ответственность в определённых руководящими документами или вышестоящим органом рамках. Уровень управления - совокупность звеньев управления, занимающих определённую ступень в системах управления организацией. На деле средние звенья управления стремятся полностью регламентировать свою деятельность, обложиться инструкциями и ни за что не отвечать. Вертикальные связи – связи подчинения и руководства. Горизонтальные – не связанные с подчинением. Подразделения на одинаковом уровне иерархии связаны горизонтальными связями. В действительности, конечно, такие связи могут быть и между звеньями на разных иерархических уровнях.

Типы бюрократических структур Линейная структура – начальник и подчинённые, все просто. Такая структура могла действовать в совсем простой организации Пирамидальная структура – развитие линейной, где более одного уровня подчинённых и появляются «специалисты», передающие приказания от более высокого начальника к более низкому уровню. Пирамидальная - возникла естественным путём. Даже у Александра Македонского, который знал в лицо каждого воина своей армии, были командиры подразделений.

Типы бюрократических структур Функциональная структура . Это когда у начальника есть «помощники-функционеры» и они распоряжения в своей области отдают в рамках определённой функции (специальности). В этой системе у одного подчинённого может быть несколько начальников. В строительном производстве это будет скорее признаком матричной организаций, когда это уже не вертикальная, а горизонтальная связь, а решающее слово все равно за начальником. Линейно-функциональная структура , или штабная. Функционеры сами не командуют, а советуют начальнику, что приказать. Дивизиональная структура. Развитие пирамидальной структуры. «Производственные отделения, которым предоставлена самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности, самостоятельно решающие производственные и хозяйственные вопросы». Некоторые считают их изобретателем Чингисхана: «Будешь теперь моим, князь, и платить мне дань. Если что не так – другого князя поставлю». Ну, если еще раньше, - древний Рим.

Типы органических структур Различают проектные и матричные типы органических структур. Одновременно проектная структура может быть матричной. Проектные – когда для решения определённой конкретной единичной задачи создаётся группа или подразделение. Оно занимается только этой задачей. Это может быть строительство объекта, или организация определённого производства, или анализ и реструктуризация предприятия и т.д. В свою очередь созданная группа может иметь одну из описанных выше структур. Матричная структура . У разных авторов по-разному описан принцип ее построения. Основная мысль – во главу угла ставится не иерархия, а достижение цели. Каждый участник может пользоваться широкими правами и горизонтальными связями, творчески решать свою задачу. Может быть подчинение штатному руководителю, и одновременно руководителю проекта. Руководитель проекта может пользоваться практически неограниченной властью в рамках руководимого проекта.

Типы органических структур Проектная структура. Предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. В практике строительства часто используют для управления проекта существующую функциональную структуру Если функциональная структура применяется для реализации одного или нескольких проектов, она является проектной. Матричная структура. Она представляет собой промежуточную форму, объединяющую преимущества функциональной и проектной структур. Существуют три разновидности этой структуры: - слабая (мягкая) матрица, когда руководитель проекта отвечает за координацию задач, но имеет ограниченные полномочия по управлению ресурсами; - сильная (жесткая) матрица, когда руководитель проекта обладает максимальными полномочиями, и несет полную ответственность за выполнение задач проекта. - сбалансированная матрица, когда руководитель проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели.

Принципы формирования организационной структуры управления Главные принципы формирования организационной структуры управления могут быть сформулированы следующим образом. 1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчинённой производству и его потребностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Определение правильного направления вектора создание организационной структуры Для того, чтобы привести организационную структуру в соответствие со стратегией, необходимо: определить стратегически значимые виды деятельности, которые дают конкурентные преимущества. Они рассматриваются в качестве основных блоков при построении организационной структуры; установить систему связи и межфункциональной координации. Наиболее тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий; проанализировать какие трудности в межфункциональных связях являются системными, а какие – следствием непрофессиональности или недостаточной мотивированности персонала. Часто отдельные звенья являются просто трансляторами и только затрудняют работу определить объем власти для каждого менеджера и степень независимости каждого подразделения; определить, какие виды деятельности можно более успешно осуществить вне компании. детализировать и пересмотреть функции звеньев управления, ликвидировать дублирование функций, лишние функциональные звенья

Принципы построения организационных структур, применяемые в строительной компании № п/п Принципы Содержание 1 Принцип соответствия распорядительства и подчинения у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных. Не допускается ситуации, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руководителя (начальник своего начальника) 2 Принцип соответствия эффективности производства и экономичности для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет в большинстве случаев принадлежит эффективности 3 Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления Как показывает практика, очень маленькие и очень большие организации работают менее эффективно, чем их промежуточные по размеру аналоги. Многие руководители не замечают, что их организации постепенно превращаются в больших монстров с нарастающими трудностями производства и управления 4 Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач. Учитывая, что задачи конкретизируются набором функций, необходимо, чтобы они были материализованы с учетом необходимого резерва. В противном случае одна или несколько функций не будут реализованы, а стоящие за ними задачи и цель также не будут выполнены 5 Принцип прямоточности производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций 6 Принцип ритмичности производственные и информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам 7 Принцип пропорциональности производственные и информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев и затоваривания 8 Принцип синхронизации (системный принцип) среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений. Этот принцип – скорее способ для обеспечения выполнения предыдущих двух 9 Принцип однозначности каждое типовое звено должно выполнять только одну единичную самостоятельную общую функцию. 10 Принцип ограниченности в типовом звене процедура принятия решения должна быть только одна. Это определено содержанием единичной самостоятельной общей функции управления 11 Принцип детерминированности в типовом звене процедура принятия решения должна иметь одно входное и одно выходное воздействия. Границы этих воздействий должны быть определены правами, компетентностью и ответственностью

Принципы построения организационных структур, применяемые в строительной компании (продолжение) № п/п Принципы Содержание 12 Принцип стабильности изменение трудоемкости функций в заданном диапазоне (нормативный уровень) не должно отражаться на структуре связей типового звена с другими звеньями 13 Принцип согласованности типовое звено должно быть вписано в соответствующую среду своего функционирования, в которой оно должно усиливать действие закона единства системы управления 14 Принцип необходимой детализации типовое звено должно реализовать одну единичную функцию и иметь все процедуры для ее выполнения. Если параметры реального типового звена не соответствуют принципу ограниченности, то звено необходимо разделить на более мелкие либо укрупнить 15 Принцип совершенствования в типовом звене должны быть заложены возможности для снижения трудоемкости выполнения функции и повышения качества ее выполнения (например, при внедрении современных компьютеров в процессе информационного обеспечения управления) 16 Принцип приоритета функции над структурой при создании организаций создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей. Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задачи группируются по общности и для этих групп формируется набор функций 17 Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях в реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются. Создается уникальная для каждой организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень небольшой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или приема отдельных людей в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций. При превышении этого диапазона организация может не справиться с новыми функциями 18 Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена) при создании организации или подразделения основную роль играет тот, кто его создаёт, то есть руководитель, он подбирает под себя персонал, местоположение и т.д. Особое внимание должно уделяться персоналу, личностным и профессиональным характеристикам работникам. На стадии создания должны быть заложены основы комфортной работы. В этом случае хорошо работает система номенклатурного назначения, т. е. приглашение на управленческую должность людей по рекомендации 19 Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций руководители и главные специалисты организации должны подбираться под конкретные структурные подразделения с учётом их совместимости. Поэтому задачей руководства будет поиск претендента из состава отдела, либо со стороны адекватной замены.

Положения нормативной модели рациональной бюрократии Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления в инвестиционно-строительной сфере

Типы структур управления

Некоторые разновидности гибких организационных структур В настоящее время выделяются несколько разновидностей гибких организационных структур управления в строительстве: проектные, матричные, программно-целевые, фрагментар ные, адхократические.

Структура организации – отражает взаимосвязь между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивает оптимальное, при данных условиях, достижение целей организации. "Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Различают гибкие и жесткие организационные структуры организации. Гибкие структуры в отличие от жестких могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы. Это становится возможным в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за работниками и подразделениями, незначительной регламентации их деятельности, развитых горизонтальных связей, поощрения творчества. Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими. Структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Понятие организационных структур

Понятие организационной структуры управления Структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого Организационная структура управления Работники Внутреннее строение системы управления Форма разделения и кооперации управленческой деятельности Элементы Связи (отношения) Уровни управления Органы управления Вертикальные Горизонтальные Высший Средний Низовой

Организационная структура управления Работники Внутреннее строение системы управления Форма разделения и кооперации управленческой деятельности Элементы Связи (отношения) Уровни управления Органы управления Вертикальные Горизонтальные Высший Средний Низовой Организационная структура управления (ОСУ)

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности . Организационная структура управления Работники Элементы Органы управления

Связи (отношения) Вертикальные (двухуровненые) Горизонтальные (одноуровневые) Организационная структура управления Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели . Отношения подчинения носят характер согласования. Создаются посредством согласования верхних звенья управления (руководство организацией в целом) и низовых звеньев (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Полномочия Линейного персонала Штабного персонала Функционального персонала Дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: Ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Предоставляют право работникам управленческого аппарата принимать решения и совершать действия.

Типы организационных структур Уровни взаимодействия Типы структур 1. Взаимодейсьвте с внешней средой Механистическая Органическая 2. Взаимодействие подразделений Линейно-функциональная Дивизиональная Матричная 3. Взаимодействие с человеком Корпоративная Индивидуалистская Ориентация на внутренние проблемы Ориентация на потребителя

Линейная Типы организационных структур управления (в зависимости от характера связей между подразделениями организации) Функциональная Линейно-функциональная Матричная

Линейная структура управления

Модель функциональной организационной структуры Функциональная структура управления

Модель линейно-функциональной организационной структуры Линейно-функциональная структура управления

Модель линейно-функциональной организационной структуры Матричная структура управления

Организационные структуры управления По числу уровней По степени гибкости По уровню централизации По числу связей между элементами Многоуровневые (иерархические) Плоские Бюрократические Гибкие (адаптивные) Централизованные Децентрализованные Простые Сложные Классификация организационных структур управления

Формы управления строительными организациями

Строительно-монтажные организации СМО могут быть классифицированы последующим признакам: по характеру договорных отношений - генподрядные и субподрядные; по виду выполняемой работы - общестроительные и специализированные .

Домостроительные комбинаты Домостроительные комбинаты (ДСК) - особая организационная форма объединения строительной организации и промышленного предприятия В ДСК нашло отражение развитие всех видов специализации: отраслевой - сооружение жилых домов определенной серии; подетальной - многосерийное изготовление деталей на определенных заводах, цехах и пролетах; технологической - выполнение отдельных видов работ (монтажных, отделочных и др.) постоянными коллективами (бригадами, потоками, управлениями).

Организационная структура управления строительных организаций Директор Заместитель по снабжения Главный экономист Главный инженер ПТО ОТи З Главный механик Инженер по технике безопасности Бухгалтерия Плановый отдел Сметно-договорной отдел Отдел маркетинга Отдел снабжения

Структура аппарата управления СМУ Производственно-технический отдел организует и контролирует ведение исполнительной документации, организует и проводит техническую учебу инженерно-технических работников, а также профессиональную подготовку рабочих.

Структура аппарата управления СМУ Главный механик участвует в определении потребности в строительных машинах и механизмах для строящихся объектов и в разработке планов механизации работ. Он организует обеспечение объектов электроэнергией, сжатым воздухом, кислородом и ацетиленом. К задачам отдела ОТи З относятся : оказание помощи производителям рабств подготовке плановых заданий бригадам, подготовка нормативной базы по организации труда, ведение отчетности по затратам труда на выполнение СМР. Инженер по технике безопасности обучает работников безопасным методам производства работ, проводит инструктаж, контролирует соблюдение требований безопасности.

Структура аппарата управления СМУ Главный экономист отвечает за плановую работу и экономический анализ производственной и коммерческой деятельности СМУ. Плановый отдел при участии ПТО с привлечением начальников участков разрабатывает годовые и оперативно-производственные планы работы СМУ и производственных подразделений, подводит итога по истечении плановых периодов, совместно с бухгалтерией ведет учет выполнения плановых заданий и затрат на производство, составляет статистическую отчетность, осуществляет анализ производственно-хозяйственной деятельности СМУ. Сметно-договорной отдел получает от заказчиков проектно-сметную документацию на планируемые к строительству объекты, организует ее изучение, при наличии замечаний оформляет претензии, выдает документацию исполнителю, организует (в случае отсутствия) разработку ППР, заключает договора с заказчиками, рассчитывает договорные цены. Бухгалтерия осуществляет учет затрат на производство анализи рует производственно-хозяйственную деятельность подразделений СМУ, составляет бухгалтерский баланс, организует внутрипроизводственный хозрасчет, контролирует правильность расходования материальных затрат, ведет расчеты за выполненные работы, оплачивает заработную плату. Заместитель начальника СМУ по снабжению организует работу по обеспечению строительства объектов материальными ресурсами, для чего ведет маркетинговую работу и заключает договора на поставку материальных ресурсов через отдел снабжения и группу маркетинга. Отдел снабжения совместно с ПТО определяет потребность в строительных материалах, изделиях и конструкциях инструменте, инвентаре, спецодежде; данные о потребности передает в отдел снабжения треста, частично сам заключает договора на поставку ресурсов стройки. В обязанности отдела снабжения также входит обеспечение быта работников СМУ, поэтому этот отдел часто называют отдел материально-технического обеспечения (МТО). Инженер по кадрам (в больших УНР отдел кадров) осуществляет набор рабочих, оформляет документы по приему (увольнению) работников, участвует в повышении квалификации кадров.

Проектирование организационной структуры При проектировании организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия: Решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений; Все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений. На данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении. В процессе организационного проектирования разрабатывается структура, подходящая организации в данных условиях. При разработке методики проектирования структуры необходимо помнить, что организационная структура является сложным объектом, который включает: Систему целей и их распределение между различными звеньями организации; Состав подразделений и их взаимоотношения между собой; Распределение полномочий и ответственности внутри организации; Потоки информации и документооборот в организации.

Факторы, влияющие на результат проектирования структуры Факторы, которые влияющие на результат проектирования структуры, делят на группы: Внешняя среда (экономическая, политическая, социальная компонента, технологические аспекты); Технология работы ( технологические особенности компании, степень неопределенности в сроках, месте и способе выполнения работ); Стратегия организации ( ориентации на потребителя, территориальная расположенность и пр. (организационно-управленческие факторы); Коллектив работников, который характеризуется уровнем квалификации, способностями менеджеров и рядовых исполнителей, их отношением к работе, стилем руководства, мотивированностью, потребностью и т.п. Размер компании и степень разнообразия ее деятельности. Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, основывается на научных принципах управления, с другой — учитывает личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

Основные параметры проектирования организационной структуры. Параметры индивидуальной деятельности: уровень специализации деятельности; уровень формализации поведения; параметры обучения; параметры восприятия организационной культуры; Структурные параметры: параметры группировки ресурсов по подразделениям; размеры подразделений; Параметры поперечных связей: параметры системы планирования и контроля; параметры механизмов связи; Параметры системы принятия решений: уровень вертикальной децентрализации; уровень горизонтальной децентрализации;

Элементы организационной структуры управления строительным предприятием по уровням управления Если нет коммерческого директора, его функции выполняет генеральный директор

Нормы нормативы для проектирования организационных структур управления Федеральный закон от 23.08.1996 N 127-ФЗ (ред. от 23.05.2016) "О науке и государственной научно-технической политике" (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.06.2016) Ст. 5. Научная организация и ее структурные подразделения Постановление Правительства РФ от 18.11.2013 N 1038 (ред. от 05.10.2016) "О Министерстве строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации" (вместе с "Положением о Министерстве строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации") Приказ Минтруда России от 26.12.2014 N 1182н (ред. от 28.10.2015) "Об утверждении профессионального стандарта "Руководитель строительной организации" (Зарегистрировано в Минюсте России 27.01.2015 N 35739) Постановление Правительства РФ от 18.11.2013 N 1038 (ред. от 05.10.2016) "О Министерстве строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации" (вместе с "Положением о Министерстве строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации") Приказ Минстроя России от 19.05.2016 N 334/пр. "Об утверждении Административного регламента Министерства строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации по предоставлению государственной услуги по выдаче разрешений на строительство объектов капитального строительства, указанных в пункте 4 части 5 и пункте 1 части 6 статьи 51 Градостроительного кодекса Российской Федерации...

Нормы нормативы для проектирования организационных структур управления (продолжение) - Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016). Глава 8. Участие работников управлении организацией; Глава 22. Нормирование труда; Раздел VI. Оплата и нормирование труда. - Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (утв. Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 N 37) (ред. от 12.02.2014). - Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ (ред. от 03.07.2016) О некоммерческих организациях. Глава V. Управление некоммерческой организацией.

Организационная структура управления Организационная структура управления (ОСУ) является результатом формализации разделения труда. Проект ОСУ состоит: Аналитическая записка и проектное задание. Структурная схема ОСУ (уровни и связи подчинения). Схема информационных связей. Штатное расписание (перечни должностей, категорий, окладов и их количество по подразделениям). Положения о каждом подразделении и должностные инструкции. Обоснование эффективности проекта. План мероприятий по реализации проекта. Внедрение (приказ и т.п.)

Типы структур управления

Линейная Функциональная Линейно-функциональная Матричная Типы организационных структур управления (в зависимости от характера связей между подразделениями организации) и другие

Основные типы организационных структур управления Линейная Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.

Имеются только вертикальные связи . Преимущества : простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки : высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией. Линейная

Линейно - штабная Линейная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные. Линейно-функциональная

Основные типы организационных структур управления Функциональная Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. ФН ФН ФН ФН ФН И5 И4 И3 И2 И1

Распределение работ происходит по функциям. При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Преимущества : углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки : недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия. Функциональная

Функциональная структура управления строительным предприятием

Основные типы организационных структур управления Линейно-функциональная Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной. Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи.

Основные типы организационных структур управления Дивизиональная В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений. Структуризация организации может происходить: – по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация) – по ориентации на потребителя (потребительская специализация) – по обслуживаемым территориям (региональная специализация)

Дивизионная структура управления

Основные типы организационных структур управления Проектная В системе управления проект – это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.).

Основные типы организационных структур управления Матричная Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.

Moscow Business School, 2010 Преимущества и недостатки? Функциональная структура

Преимущества : гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. Недостатки : наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей. Матричная В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений. При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Moscow Business School, 2010 Матричные структуры Преимущества и недостатки?

Матричная структура предприятия является компромиссом между проектной и функциональной структурой, и объединяет в себе их преимущества. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей

Сбалансированная матричная организация Управление фирмой Изделие А Менеджеры по изделиям Изделие В Изделие D Изделие С Изделие А НИОКР Изделие В Изделие D Изделие С Изделие А Производство Изделие В Изделие D Изделие С Изделие А Маркетинг Изделие В Изделие D Изделие С

Программно-целевая Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям .

Адхократическая (специальная) Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях. Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды. В таких структурах на верхний уровень управления ставятся специалисты-профессионалы, тогда как руководители находятся на нижнем уровне и выполняет функции администратора и координатора. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов.

Фрагментарная Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов.

Бригадная Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства. Основные принципы, на которых строится бригадная структура: – автономная работа – самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали – смена жестких связей гибкими – привлечение для разработки и решения задач сотрудников других функциональных подразделений Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки: распределение персонала по бригадам (10-15 чел.) назначение руководителя исходя из характера работы организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности приведение персонала к состоянию универсальности организация сочетания коллективной и общей ответственности стимулирование экономически выгодного сотрудничества организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами

Дивизиональная организационная структура

Moscow Business School, 2010 Преимущества и недостатки? Дивизиональная структура

Дивизиональная продуктовая структура управления Дивизиональная рыночная структура управления (потребительская специализация отделений) Дивизиональная структура управления с географической специализацией отделений

Типичная дивизиональная структура управления крупной организации Линейные связи – сплошная линия Функциональные связи – пунктирная линия

Линейно - штабная структура управления Д ФН ФН О ФН ФН ФП ФП ФП ФП О

Временная структура управления, создаваемая для решения конкретной задачи

Moscow Business School, 2010 Адаптивные и механистические организационные структуры

Параметры сравнения основных типов организационных структур Тип структуры /Параметр сравнения Функциональная Матричная Проектная Упрощенная Сбалансированная Усиленная Полномочия менеджера проекта Малы или отсутствуют Ограничены От ограниченных до средних От средних до широких От широких до почти полных Процент персонала, полностью занятого на проектах Практически нет 0 – 25% 15 – 60% 50 – 95% 85 – 100% Занятость менеджера Частичная Частичная Полная Полная Полная Наименование позиции менеджера проекта Координатор проекта/лидер проекта Координатор проекта/лидер проекта Менеджер проекта Менеджер проекта/менеджер программы Менеджер проекта/менеджер программы Занятость вспом. админ. персонала Частичная Частичная Частичная Полная

Характерные отличительные черты основных типов организационных структур Вид Основные характерные отличительные черты Вид Основные характерные отличительные черты Линейно-функциональная 1. Заданное жесткое иерархическое строение сверху вниз Матричная 1. Вариантное иерархическое строение снизу вверх, в соответствии со сложностью объекта 2. Создание системы на долгие времена 2. Создание системы только на время осуществления проекта 3. Установленная постоянная производственная и управленческая специализация структурных подразделений внутри фирмы 3. Производственная и управленческая специализация внутрифирменных структурных подразделений устанавливается в соответствии специфике объекта 4. Предполагается жесткое административное подчинение структурных подразделений на межфирменном пространстве, как внутри фирмы 4. Отсутствует административное подчинение структурных подразделений на межфирменном пространстве 5. Доминирование вертикальных информационных связей и связей подчинения 5. Доминирование горизонтальных информационных, партнерских и экономических связей 6. Присутствие некоторых горизонтальных информационных и партнерских связей 6. Присутствие некоторых вертикальных информационных связей и связей подчинения 7. Слабая обратная связь; относительная неизменность состава, характера и действий во времени. 7. Развитая обратная связь; состав, характер и действия в соответствии со сложностью проекта и текущей ситуацией 8. Эффективна как внутрифирменная схема управления слабокооперированной организации с относительно небольшими и постоянными объемами работ 8. Эффективна как межфирменная схема управления глубоко кооперированными организациями, действующими в динамичной рыночной среде

Классификация организационных структур управления Организационные структуры управления По числу уровней По степени гибкости По уровню централизации По числу связей между элементами Многоуровневые (иерархические) Плоские Бюрократические Гибкие (адаптивные) Централизованные Децентрализованные Простые Сложные

Пример организационной структуры предприятия с оптимальным числом уровней подчиненности

Мобильность строительной организации Мобильность строительного производства — это способность трудовых коллективов и производственных мощностей к перебазированию в короткие сроки на новые места дислокации для обеспечения строительства удаленных от базы объектов.

Условия обеспечения мобильности Проектные решения, позволяющие сооружать объекты с минимальными затратами труда непосредственно на строительной площадке; Развитая стационарная опорно-тыловая база, снабжающая необходимыми ресурсами мобильные формирования; Повышение мобильности строительных машин и создание передвижных баз стройиндустрии; Развитие мобильной социальный инфраструктуры; Стимулирование подвижности трудовых ресурсов на основе экспедиционно-вахтового метода; 6. Специальные организационные формы, обеспечивающие учет названных выше факторов в условиях территориально разобщенного и автономно действующего производства.

Форма мобильной строительно-монтажной организации (СМО) Рациональной организационной формой мобильной СМО является общестроительный или специализированный трест, объединяющий на едином строительном балансе: Мобильные СМУ (МСМУ), мобильные специализированные СМУ (МССМУ), ПМК, СМП и т. п. ПМК - эффективная форма первичной организации, выполняющей работы в условиях рассредоточенного строительства; имеет широкое распространение в транспортном и сельском хозяйстве. Характерной особенностью работы ПМК является частое перемещение подразделений и возведение объектов в отрыве от местоположения базы. Специфике мобильного строительства соответствуют такие формы организации труда, как экспедиционный, вахтовый, экспедиционно-вахтовый способы производства. Имея много общего, эти методы отличаются между собой по ряду элементов: структуре управления, режиму труда и отдыха, организации социальной инфраструктуры и др.

Формы организации труда мобильного строительства

Создание временной структуры управления (ВСУ) Основная цель организации ВСУ - объединение финансовых и материальных ресурсов для повышения экономической эффективности деятельности объединившихся организаций. Создание такой временной структуры эффективно при строительстве очень крупных объектов и комплексов, например при проектировании и строительстве энергетических объектов, крупных заводов, городов.

Создание «Временной структуры управления»

Функции аппарата управления строительными организациями

Руководители организаций и аппарат управления Управление деятельностью строительно-монтажных организаций осуществляют руководители организаций и аппарат управления, состоящий из линейного и функционального персонала. Линейный персонал - старшие прорабы, прорабы, мастера, диспетчеры, геодезисты, участковые механики и др. Функциональный персонал - работники аппарата треста и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством.

Общие принципы построения организационных структур управления

Принципы построения организационных структур Соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта Соответствие организационной структуры содержанию проекта Соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения

Критерии формирования организационной структуры управления 1. Оптимальность – сокращение числа ступеней и уровней управления при установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и звеньями управления. 2. Адаптивность – приспособляемость структуры к изменениям внешней среды. 3. Оперативность – быстрота реакции на принятие управленческих решений, а также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы. 4. Надёжность – достоверность передачи всей информации от управляющей системы к управляемой и обратно. 5. Экономичность – минимизация затрат на содержание аппарата управления, при условии обязательного выполнения поставленных задач.

Организационная структура и система взаимоотношений участников В соответствии с этим принципом рассматривают следующие организационные структуры: 1. «Выделенная» организационная структура 2. «Управление по проектам» 3. «Всеобщее управление проектами» 4. «Двойственная» организационная структура 5. Сложные организационные структуры: Управление – функция заказчика Управление – функция генерального подрядчика Управление – функция управляющей фирмы

Матрица разделения административных задач управления компании ( фрагмент) Укрупненные функции управления компании Генеральный директор Коммерческая служба Финансово-экономическая служба Служба маркетинга и проектов Служба генерального директора Служба инфраструктуры Служба внешней структуры ГД КС ФЭС СМП СГД СИ СВС 1. Организация системы управления 1.1. Формирование и совершенствование организационной структуры управления компании У MP MP MP РПОХАКТ MP MP 1.2. Проектирование процессов управления (технология) и автоматизация И М МС М ЯПОХАКТ МТ М 2. Управление персоналом 2.1. Комплектование и подготовка персонала Я МТ МТ МТ ПОХАКТ МТ МТ 2.2. Формирование системы зарплаты и стимулирования труда Я М М М ПОХАКТ М М 2.3. Организация и создание условий труда ЯА М М М ПТК ТОХ Т Условные обозначения: У — участие в принятии коллегиального решения с правом решающего голоса, Р — участие в принятии коллегиального решения, Я — единоличное принятие решения, П — планирование выполнения задачи, О — организация выполнения задачи, X — координация выполнения задачи, А — активизация выполнения задачи, К — контроль выполнения задачи, М — подготовка материалов, необходимых для решения задачи; T — выполнение задачи.

Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом Схема организационной структуры «управления по проектам»

Схема «всеобщего» управление проектами Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом

Сложные организационные структуры а) управление – функция заказчика б) управление – функция ген.подрядчика в) управление – функция управляющей фирмы г) управление – функция управляющей фирмы, а выполнение работ обеспечивает ген.подрядчик

Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи команд Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников (представителей проектов)

Управление – функция заказчика Управление – функция управляющей фирмы

Управление – функция ген. подрядчика Управление – функция управляющей фирмы, а выполнение работ обеспечивает ген.подрядчик

Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений Полноценная горизонтальная интеграция обеспечивается когда на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура , образуя, таким образом, матричную организационную структуру Интеграция организационных структура Проектно-целевая организационная структура

Продуктовая дивизиональная организационная структура Рук. Штаб Штаб Рук. Фил.2 Рук. Фил.3 Штаб Штаб Рук. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная – кроссфункциональная) Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Трехмерная организационная структура Матричная структура управления на фирме "Тойота"

Организационная структура типичной инженерно-строительной фирмы в Японии

Организационная структура и ее соответствие деятельности организации Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре. Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда: вертикальное и горизонтальное. 1. вертикальное ( функционально-административное ) разделение труда (здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях) и 2. горизонтальное ( проектно-целевое ) разделение труда (понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ)

Функциональная организационная структура крупного строительного треста

Организационная структура и ее внешнее окружение Чем подвижнее и динамичнее внешнее окружение, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации. Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников (количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения), а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». Различные организационные структуры в содержательном аспекте тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет расположить их в едином континууме «механистические — органистические».

Концепция механистической структуры Концепция иерархической механистической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности подобной структуры.

Концепция органической структуры Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует подобные отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством подобных структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Требования к организационной структуре 1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. Чем больше ступеней управления, тем менее эффективно управление. 2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе нс успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. Управленческие решения необходимо принимать быстро. Учитывая это требование, следует распределять полномочия и ответственность. 3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления. 4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. Это требование удовлетворяется путем оптимального разделения управленческого труда. 5. Гибкость. Оргструктура должна быть способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды и стратегии развития предприятия. 6. Устойчивость. Основные свойства системы управления должны оставаться неизменными при различных внешних действиях.

«Механистические Органистические» структуры

Сравнение органистических и механистических организационных структур

Сравнение организационных структур управления

Пример диагностики форм управления

Рекомендации по выбору организационной структуры Критерий выбора Функциональная Матричная Проектная 1 Уровень неопределенности Низкий Средний Высокий 2 Технология Типовая Сложная Инновационная 3 Комплексность Низкая Средняя Высокая 4 Продолжительность Малая Средняя Большая 5 Значение для компании Малое Среднее Ключевое 6 Уровень взаимосвязей между частями проекта Низкий Средний Высокий 7 Важность фактора времени (наличие критических сроков) Низкая Средняя Высокая 8 Зависимость от вышестоящей организации Высокая Средняя Низкая

Матрица К. Кристенсена по выбору организационной формы для реализации инновационного проекта для поддерживающих и «подрывных» инноваций НОВИЗНА ПРОЕКТА ОТНОСИТЕЛЬНО ПРОЦЕДУР И ЛОГИСТИКИ, сложившимся в инновационном бизнесе У Высо- А Проектная команда в рамках основной организации С Проектная команда в рамках автономной структурной бизнес - единицы или в режиме аутстаффинга и лизинга Проектные команды кая (новые проце- дуры) «Тяжело-весы» «Легкая кавалерия» В Функциональная команда в рамках основной организации D Функциональная команда в рамках автономной структурной бизнес - единицы организации Низкая (полное соотв.) Функцио- нальные команды В основном « поддерживающие » проекты. Устоявшиеся технологии и ценности. В основном « подрывные » проекты. Новая технология и новые ценности. Х новизна проекта относительно базовой технологии и ценностей, сложившимся в инновационном бизнесе

Процесс проектирования организационной структуры Решение о проектировании организационной структуры управления принимается в том случае, когда действующая структура неэффективна или изменилась стратегия развития предприятия. В процессе проектирования ставится задача создать такую структуру управления, которая наиболее полно отражала бы цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с более высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры Процесс проектирования можно организовать по трем крупным стадиям: 1. Предпроектный или анамнестический – установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование: Анализ объекта управления. Способен ли объект выполнить или реализовать поставленные цели; Анализ организационной структуры управления. Насколько она эффективна и соответствует поставленным целям; Анализ информационных элементов; Анализ управленческого персонала. Их квалификация и организация труда; Проектное задание – техническое задание или технико-экономическое обоснование. 2. Проектный этап – детальное описание организационной структуры управления, подлежащей проектированию: Проект организационной структуры управления; Требования к организационной системе; Требования к персоналу; Оценка эффективности. Сопоставить с проектным заданием. Даёт ли проект совершить, что задумано. 3. Этап реализации: Согласование или утверждение проекта; Оформление проекта в вид, который будет иметь возможность быть принятым организацией; Внедрение, мониторинг, коррекция.

Анализ и методики проектирования организационной структуры Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов: Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Второй этап анализа оргструктуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия. На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования.

Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления

Построение организации по линейно-функциональному принципу

Основные методы проектирования ОСУ 1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. 2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. 3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов; Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.; Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать). 4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных .

Основные методы Метод аналогий состоит в использовании опыта структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Экспортно-аналитический метод состоит в изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев - практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных; звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формулируются научно-обоснованные формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы. Метод структуризации целей состоит в выработке системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы: 1) разработка системы "дерева целей"; 2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей; 3) составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы); определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств; графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями. 3. Натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников; 4. Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Анализ и методики проектирования организационной структуры Используемые методы анализа, как правило, состоят из этапов: Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определённый ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Второй этап анализа оргструктуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия. На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. На четвёртом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования.

Методы проектирования организационных структур Метод аналогий Метод структурных целей Нормативный метод Метод организационного моделирования Экспертно-аналитический метод Метод проекций

Методы проектирования Метод аналогий состоит в использовании опыта структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Экспортно-аналитический метод состоит в изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев - практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных; звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формулируются научно-обоснованные формирования организационных структур с учётом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы. Метод структуризации целей состоит в выработке системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы: 1) разработка системы "дерева целей"; 2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей; 3) составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы); определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств; графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «мегасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями. Натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников; Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Алгоритм разработки и создания организационных структур управления

Первый этап – анализ организационных структур Установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование: Анализ объекта управления. Способен ли объект выполнить или реализовать поставленные цели; Анализ организационной структуры управления. Насколько она эффективна и соответствует поставленным целям; Анализ информационных элементов; Анализ управленческого персонала. Их квалификация и организация труда; Проектное задание – техническое задание или технико-экономическое обоснование. В результате анализа организационной структуры выявляются "узкие" места в деятельности организации: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап - проектирование Детальное описание организационной структуры управления, подлежащей проектированию: Проект организационной структуры управления; Требования к организационной системе; Требования к персоналу; Оценка эффективности. Сопоставить с проектным заданием. Даёт ли проект совершить, что задумано .

Третий этап - реализация Согласование или утверждение проекта; Оформление проекта в вид, который будет иметь возможность быть принятым организацией; Внедрение, мониторинг, коррекция. В итоге весь процесс проектирования структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры и повышению эффективности работы аппарата управления. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Структура распределения ответственности. Уровни детализации при описании модели ответственности В современной науке об управлении модны так называемые матрицы распределения ответственности. В литературе это описано следующим образом. Построение бизнес-потенциала и функционала компании позволяет с помощью матрицы проекций определить зоны ответственности менеджмента. Матрица проекций - модель, представленная в виде матрицы, задающей систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании пока в свернутом виде (как функции), идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

Матрица коммерческой ответственности Данная матрица закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Подразделения Доходы Расходы Рентабельность ПТО Коммерческий отдел Отдел сбыта Отдел закупок Отдел внедрения Дальнейшая детализация (путём выделения центров финансовой ответственности) матрицы коммерческой ответственности обеспечивает финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволяет внедрить систему бюджетного управления. Специалисты науки управления выделяют пять типов центров бюджетного управления независимо от структуры и размеров компании: центры затрат (издержек); центры доходов (выручки или реализации); центры прибыли (рентабельности); центры инвестиций; центры инноваций.

Матрица функциональной ответственности Данная матрица закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.), а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Дальнейшая детализация матрицы (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий обеспечит разработку пакета должностных инструкций. Подразделения Закупка Сбыт Производство ПТО Коммерческий отдел Отдел сбыта Отдел закупок Отдел внедрения Каждую отдельную клеточку такой таблицы–матрицы можно, в свою очередь, превратить в самостоятельную матрицу, детализируя каждую функцию для каждого отдела на уровне отделений (например), а далее для каждого сотрудника.

Распределения функций среди работников Возможны несколько вариантов распределения функций, процедур или операций среди, работников. 1. Работник выполняет одну функцию. Количество и профессионализм работников определяются только сложностью и трудоёмкостью функции, с одной стороны, и нормой рабочего времени и квалификацией работников — с другой. 2. Работник выполняет несколько функций в течение отчётного периода (месяц, квартал или год). Количество и профессионализм работников определяются не только сложностью и трудоёмкостью функции, но и различием в сложности и совместимости функций. Возможны различные ситуации: А. Все функции одинаковые. Б. Функции имеют разный характер совместимости (одинаковые, однотипные, разнотипные) и разную сложность выполнения. Ситуация А сводится к первому варианту и имеет хорошо разработанные методы реализации. Один из ярких примеров таких функций – работа на потоке (конвейере). Можно чётко определить временные рамки, границы ответственности, выполняемые функции. Ситуация Б — самая типовая в управленческой деятельности и менее всего разработана .

Модели ответственности В отличие от традиционной модели ответственности, которая известна большинству работников, и не только руководителям, существуют перспективные модели, одной из которых является модель управления на основе делового сотрудничества, или так называемая Гарцбургская модель. В этой модели определены два вида ответственности. - ответственность за действия; - ответственность за руководство. Для каждого сотрудника разрабатывается не должностная инструкция, а некое «описание рабочего места». Считается, что это позволяет повысить мотивацию сотрудника, его самостоятельность, управляемость, производительность труда. Описание рабочего места - более эффективный инструмент управления, чем должностная инструкция, поскольку позволяет сотруднику действовать самостоятельно в рамках полномочий, которыми его наделило предприятие. При создании описания рабочего места не прописываются обязанности работника, а детализируются следующие пункты: цель, задачи, компетенции, полномочия или функции

Порядок установления ответственности Цель . Описывается для каждого рабочего места и не должна противоречить цели предприятия. Задачи . Для каждого сотрудника существует круг задач, выполнение которых должно привести к достижению заданной цели. Компетенции . Это круг полномочий сотрудника, круг вопросов, в которых он имеет профессиональный опыт и знания. В границах этого круга сотрудник имеет полную самостоятельность в действиях и принятии решений. Полномочия или функции. Это описание деятельности сотрудника по выполнению поставленных перед ним задач. В модели управления на основе делового сотрудничества руководитель не отвечает за действия своего подчинённого, а только за свои действия по осуществлению управления. Эти действия, в свою очередь, указаны в его личном описании рабочего места. Подчинённый же сам несёт ответственность за свою работу и последствия предпринимаемых им усилий по осуществлению рабочей деятельности в рамках определённых полномочий. Инструкция должностному лицу должна содержать: цели, задачи, права, обязанности. Две приведённые выше таблицы (матрицы ответственности) иллюстрируют детализацию ответственности по сферам или областям деятельности компании (финансовая, функциональная, коммерческая, образовательная, за качество продукции ). Или, говоря по-другому, горизонтальная детализация. Если дробить каждый вид ответственности по строкам таблицы, т.е. внутри каждого подразделения, это можно назвать вертикальной детализацией – по уровням звеньев управления.

Организационные структуры в двумерном пространстве «направление интеграции — уровень структуризации» Обобщенно связь между видами организационных структур по содержанию и по уровню структуризации

Организационные структуры в строительстве Пример: Организационная структура ООО «Вектор»

Современный инструментарий Для полноценного организационного проектирования также необходимы средства создания стоимостных моделей и инструменты динамического моделирования. Работа по созданию стоимостных моделей систем управления, организационной структуры и бизнес-процессов, а также анализ и оценка экономической эффективности организационных структур может проводиться с использованием методологии попроцессного учета затрат ABC/ABM (Activity based costing/Activity based management). В качестве инструмента для динамического моделирования поведения сложных организационных систем можно использовать методику CPN (Coloured Petri Nets). Эти и другие средства анализа, диагностики и проектирования современных организаций подробно описаны в специальной литературе.

Пример схемы организации процесса

Фрагмент сетевой матрицы

Пример схемы организации В настоящее время требования к оптимальным организационным структурам становятся все более сложными и комплексными, что вызывает появление все более совершенных инструментов многоаспектного автоматизированного проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты организаций, включающие и административные связи, и горизонтальные процессы, и информационную систему, и структуру целей и задач, и производственно-технологическую инфраструктуру, и социально-психологические аспекты организации, и финансово-экономические показатели деятельности организации и управления ею. Эффективность структуры управления зависит не столько от рационального вертикального или горизонтального разделения труда, но в большей степени от той системы коммуникаций, которая закладывается в эту структуру. Система коммуникаций определяется также множеством составляющих: потоки и структура данных, программное обеспечение, аппаратное обеспечение, схема бизнес-процессов, Internet, телефония и другие средства связи, планы помещений, обустройство рабочих мест. Все это требует согласованного проектирования, анализа и внедрения. Основным инструментарием, используемым для этих целей, являются интегральные автоматизированные методологии, носителями которых являются разнообразные программные продукты. Иллюстрация матричной организации структуры проекта на примере строительства общественных зданий.

Схема создания и оценки организационных структур управления

Влияние организационной структуры на проект

Влияние характеристик деятельности строительной организации на выбор ее оптимальной организационной структуры

Влияние технологии на проектирование организационной структуры компании

Зависимость вида организационной структуры по содержанию проекта, уровню структуризации и от системы взаимоотношений участников проекта

Инструменты проектирования структур управления Управляющие органы исполняют свои функции на основе заданной заранее точной характеристики протекания производственного процесса в пространстве и времени и контроля фактически полученных результатов. Характеристика производственного процесса и его результаты по фиксируемым периодам определяются при помощи соответствующего инструментария: – норм и нормативов; – количественных показателей (параметров); – моделей и моделирования; – информации; – числовых (плановых) рубежей отсчета. Инструментарий приобретает силу управленческого воздействия на основе планирования и контроля за исполнением установленных планом характеристик. Прежде всего это нормы и нормативы расходования материальных и трудовых ресурсов, а также установленные по датам плановые показатели. Сначала реализации производственного проекта начинается потребление материальных, трудовых и финансовых ресурсов. К этому времени все необходимые ресурсы в необходимом сочетании должны быть на месте. При недостаточном количестве каких-либо ресурсов производственный процесс остановится, будут сорваны сроки поставок продукции по договорам, предприятию придется платить неустойку потребителям. При чрезмерном количестве того или иного ресурса, излишние его запасы в лучшем случае «замораживаются» и превращаются в бездействующий капитал, который может быть использован в другом месте, а в худшем случае излишние материалы и оборудование оказываются со временем невостребованными, и превращаются в так называемые неликвиды — прямые потери предприятия.

Основные инструменты организационного управления Основными инструментами организационного управления применимыми при организационных изменениях, являются: - методы структурной декомпозиции задач, работ и функций (дерево целей, функций и задач); - инструменты и методы управления проектами (сетевая матрица проекта, сетевое моделирование, метод критического пути); методы распределения работ, функций и ответственности по подразделениям (матрицы разделения задач управления); методы проектирования организационных структур (дерево «организационная структура»); алгоритмы разработки и реализации решения; - инструменты моделирования бизнес-процессов управления, систем документооборота (информационно-технологические модели) и другие. Достоинством инструментария управления является его легкая интегрируемость в управление изменениями, включая разработку соответствующих программных продуктов, и возможность дополнения другими инструментами.

Ситуационный подход Основа ситуационного подхода - это ситуация . Ведь в деятельности организации случаются разные события. И не все эти события можно решить при помощи знаний управленческой науки. Именно в этом и кроется особенность системной концепции – использовать под разные ситуации достижения тех наук, которые применимы в данном конкретном случае.

Сокращение уровней и численности персонала, занятого в управлении Децентрализация и хозяйственная самостоятельность подразделений Создание самостоятельных и кооперированных инновационных фирм Внутреннее свободное предпринимательство Формирование команд по управлению основными процессами Самоорганизация: а (спонтанная); б (целенаправленная) Современные тенденции в развитии организационных структур

Модель развития организации (модель Мак-Кинси)

Основные положения концепции организационного развития Элементы организации Особенности Индивиды Каждый индивид стремится к личностному росту. Работ ники обладают энергией и креативными способностями, которые используются не в полной мере. Большинство работников стремится внести личный вклад в достижение целей организации. Они желают, ищут и высоко ценят полномочия Группы Группы и команды играют решающую роль в успехе ор ганизации. Группы оказывают значительное влияние на поведение индивидов. Исполнение сложных групповых ролей требует развития трудовых навыков Организация Исполнение сложных групповых ролей требует развития трудовых навыков. Излишний контроль, злоупотребление политическими приёмами и чрезмерная регламентация негативно влияют на результаты деятельности. Если кон фликт направлен в нужное русло, он приобретает конст руктивный характер. Цели организации и отдельных ра ботников могут быть совместимы

Типы изменений в организации Наименование типа изменения Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменения Перестройка организации Предполагает фундаментальное изменение органи зации, затрагивающее её миссию и организацион ную культуру. Данный тип изменения может воз никнуть, например, когда организация меняет отрасль и соответственно меняется её продукт и место на рынке Радикальное преобразование Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, её слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появ ление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной культуры Умеренное преобразование Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае из менения касаются производственного процесса, а также маркетинга Обычные изменения Связаны с проведением преобразований в марке тинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом Неизменяемое функционирование Происходят, когда организация неизменно реали зует одну и ту же стратегию. При таком выполне нии стратегии не требуется проводить никаких из менений, потому что при определённых обстоя тельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Одна ко при таком подходе важно чётко следить за воз можными нежелательными изменениями во внеш ней среде

Стили проведения изменений в организации Наименование стиля Сущность стиля Конкурентный стиль Делается упор на силу, максимальную настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка - раз решение конфликта предполагает наличие победителя и побеждённого Стиль самоустранения Проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации Стиль компромисса Предполагает умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется Стиль приспособления Выражается в стремлении руководства установить со трудничество в разрешении конфликта при одновре менном слабом настаивании на принятии выработан ных им решений Стиль сотрудничества Характеризуется тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к управлению изменениями, так и к тому, чтобы установить отноше ния кооперации с несогласными членами организации

Современные тенденции в развитии организационных структур Сокращение уровней и численности персонала, занятого в управлении Децентрализация и хозяйственная самостоятельность подразделений Создание самостоятельных и кооперированных инновационных фирм Внутреннее свободное предпринимательство Формирование команд по управлению основными процессами Самоорганизация: а (спонтанная); б (целенаправленная)

Основные инструменты организационного управления Основными инструментами организационного управления, применимыми при организационных изменениях, являются: методы структурной декомпозиции задач, работ и функций (дерево целей, функций и задач); инструменты и методы управления проектами (сетевая матрица проекта, сетевое моделирование, метод критического пути); методы распределения работ, функций и ответственности по подразделениям (матрицы разделения задач управления); методы проектирования организационных структур (дерево «организационная структура»); алгоритмы разработки и реализации решения; инструменты моделирования бизнес-процессов управления, систем документооборота (информационно-технологические модели) и другие. Достоинством инструментария управления является его лёгкая интегрируемость в управление изменениями, включая разработку соответствующих программных продуктов, и возможность дополнения другими инструментами.

Формирование штатного расписания Разработку штатного расписания работодатель организует на свое усмотрение. Желательно, чтобы процедура, сроки составления и лица, ответственные за подготовку этого документа, были определены в локальных нормативных актах . Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. В ТК РФ нет прямого требования о наличии штатного расписания в каждой организации, однако в постановлении Роскомстата России от 15.01.04г. №1 предусмотрено, что унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, в том числе форма Т-3 (штатное расписание), распространяются на организации всех форм собственности. Штатное расписание утверждается в порядке, предусмотренном уставом организации или учредительным договором. В правоприменительной практике чаще всего штатное расписание утверждается руководителем организации. Штатное расписание должно быть экономически обоснованным, учитывать особенности организации производства и труда, отвечать интересам организации, ее целям и задачам. В связи с этим до составления штатного расписания желательно провести определенную подготовительную работу с целью установления оптимальной структуры управления, определения численности работников, размеров оплаты их труда в соответствии с законодательством и с учетом финансовых возможностей организации.

Порядок формирования штатного расписания по форме Т-3 1. Заполнение унифицированной формы № Т-3 следует начинать с заполнения строки «Наименование организации». Наименование организации должно соответствовать учредительным документам. В случае, когда организация имеет и полное, и сокращённое наименование, допускается употребление любого из них. В графу «по ОКПО» вносится код организации из соответствующего классификатора. 2. Далее заполняется графа «Номер документа». Нумерация может быть сквозная или по годам. При нумерации по годам штатному расписанию на начало следующего года присваивается номер 1. При сквозной нумерации — номер, следующий за номером штатного расписания на данный год. Для организаций, где штатное расписание часто подвергается изменениям, целесообразно ввести отдельную нумерацию для штатного расписания с литерным обозначением (например, «2-ШР»). 3. В графе «Дата составления» проставляется дата составления документа в виде день, месяц, год («дд. мм. гггг»). Следует учитывать, что это дата составления документа, а не дата начала его действия, то есть дата составления штатного расписания всегда будет предшествовать дате начала его действия. 4. Строка «Штатное расписание на период с « » 20 года». В этой графе нужно отразить период, на который утверждается штатное расписание (обычно один год), и с какой даты оно начинает действовать (то есть указывается дата вступления штатного расписания в действие). 5. Штатное расписание утверждается приказом руководителя организации. Для этого в строке «Утверждено приказом организации от « » 20 г. № » проставляется дата и номер приказа «О введении в действие штатного расписания». 6. В строке «Штат в количестве единиц» указывает общее количество штатных должностей (единиц) организации. Строка заполняется на основании итогового количества штатных единиц из соответствующей графы таблицы. 7. Колонка 1. «Наименование структурного подразделения». Заполняется на основании разработанной и утверждённой организационной структуры предприятия. Колонка 2. «Код структурного подразделения». Каждому структурному подразделению в организации присваивается код, который используется для ведения документооборота. Код также обозначает место структурного подразделения в иерархии организации. 9. Колонка 3 - «Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации» . На данный момент существуют следующие справочники, которыми можно пользоваться при установлении профессии (должности) в штатном расписании: ЕТКС – Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих; Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих; ОКПДТР – Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. 10. В 4 колонке «Количество штатных единиц» указывается количество должностных или рабочих единиц, предусмотренных штатным расписанием. Количество штатных единиц организации, финансируемой из федерального или регионального бюджета, определяется вышестоящими организациями. Количество штатных единиц коммерческого предприятия определяется его потребностями в тех или иных видах работ, степенью срочности их выполнения, экономической целесообразностью.

Порядок формирования штатного расписания по форме Т-3 (продолжение) 11. В 5 колонке «Тарифная ставка (оклад) и пр.» указывают месячную заработную плату по должности в рублях. Существует множество способов оплаты труда в организациях: заработная плата по тарифной ставке или сетке, процент от выручки или прибыли, сдельная оплата труда, оплата по коэффициенту трудового участия или распределения и прочее. Однако самыми распространёнными являются два способа оплаты труда в организациях: оклад и тарифная ставка. Тарифная ставка — инструмент тарификации оплаты труда работника в организациях, финансируемых из федерального бюджета в соответствии с Единой тарифной сеткой (ЕТС). Оклад или должностной оклад — фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение трудовых обязанностей определённой сложности за единицу времени. 12. В штатном расписании есть несколько колонок (6-8), объединённых общим названием «Надбавки». В них отражаются стимулирующие и компенсационные выплаты (премии, надбавки, доплаты и прочее), установленные действующим законодательством России (например, северные надбавки, надбавки за учёную степень и прочее), а также введённые по усмотрению организации (например, связанные с режимом или условиями труда). 13. 9 колонка «Всего» рассчитывается сложением 5-8 колонок и умножением получившейся суммы на количество штатных единиц из колонки 4. Итоговая сумма по всем должностям будет являться месячным фондом заработной платы. Месячный фонд заработной платы — это суммарные денежные средства, которые предусмотрены штатным расписанием для выплаты работникам. Штатное расписание подписывают руководитель кадровой службы и главный бухгалтер. Если штатное расписание занимает несколько листов, страницы нумеруются, затем оно прошивается и скрепляется печатью, и подписью руководителя организации.

Методические рекомендации по расчету штатов численности работников на основе нормативных материалов Штатная численность работников на основе норм времени определяется по формуле: где То - общие затраты на объем работы за год, ч.; Фп - нормативный фонд рабочего времени 1-го работника за год (условно принимается 2000 ч.); Кн - коэффициент учитывающий планируемые невыходы работников во время отпуска, болезни и т.п., определяемый по формуле: Расчет общих нормативных трудозатрат на объем работы за год, выполняемых работниками, определяется по формуле: где Тр - затраты времени на соответствующий вид работ, охваченные нормативами; n - количество видов выполняемых работ; К - коэффициент, учитывающий трудозатраты на работы, носящие разовый характер и не охваченные нормативами. Затраты времени на соответствующий вид нормируемых работ рассчитывается по формуле: где Нвр - норма времени, ч, VI - объем работы 1-го вида, выполняемый в течение года.

Методика расчета штатной численности на основе норм нагрузки Штатная численность работников через нормы нагрузки устанавливается по формуле: где N - общее количество выполненных работ в единицах измерения за год; Нн - среднегодовые нормы нагрузки в единицах измерения за год на одного исполнителя. Средняя норма нагрузки в единицах измерения на одного исполнителя рассчитывается по формуле: где Фп - нормативный фонд рабочего времени одного работника за год, час; Тср - средние нормативные трудозатраты на выполнение одной работы в единицах измерения. где То - общие трудозатраты на объем работы за год, выполненный исполнителем (или исполнителями).

Методика расчета штатной численности работников на основе нормативов численности Методика расчета штатной численности работников с помощью нормативов численности зависит от вида этих нормативов - разработанных по функциям управления, отдельным должностям или видам работ. Наиболее часто встречаются нормативы численности работников разработанные по функциям управления в виде нормативных степенных или линейных уравнений регрессии, например: a 1 a 2 Н К Ф 1 Ф 2 или Н К a 1 Ф 1 а 2 Ф 2 , где Н- норматив численности по функции управления, чел.; К - постоянный коэффициент уравнения регрессии; a 1 , a 2 - показатели степени регрессии при соответствующих факторах; Ф 1 , Ф 2 - числовые значения факторов. Общая нормативная численность инженерно-технических работников и служащих подразделения (организации) определяется как сумма нормативов численности по функциям управления: Нн Н 1 Н 2 ... Н n , где Нн - нормативная численность по подразделению (организации), чел.; Н 1 , Н 2 , ..., Н n - нормативная численность инженерно-технических работников и служащих по каждой функции, чел.

Штатное расписание Штат – это состав работников организации, определяемый руководством на определенный период. Различные источники дают различные определения понятию «штатное расписание», но, в принципе, суть их сводится к следующему: штатное расписание — это организационно-распорядительный документ, в котором отражается структура организации, содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов. Также в штатном расписании отражается размер надбавок и доплат, существующих в данной организации, применительно к конкретным должностям. Штатное расписание - локальный нормативный акт, в котором в сводном виде фиксируется сложившееся на предприятии разделение труда между работниками, отраженное в должностных (рабочих) инструкциях, а также указывается фонд заработной платы. Штатное расписание является весьма удобным инструментом для работодателя, выполняющим сразу несколько функций. Так, штатное расписание: — позволяет четко проследить организационную структуру компании (ее структурные подразделения); — закрепляет штатную численность структурных подразделений и количество штатных единиц по каждой должности (профессии); — позволяет проследить систему оплаты труда для работников структурных подразделений; — устанавливает и закрепляет размеры надбавок; — облегчает отслеживание вакансий и осуществление подбора персонала на данные вакансии. Штатное расписание, как правило, группирует должности по подразделениям и позволяет сравнивать эти подразделения по численности занятых в них работников, набору должностей и квалификационных групп (т.е. по их квалификационному составу), уровню оплаты одноименных должностей и квалификационных групп. Данная группировка позволяет осуществлять анализ загрузки работников, объем и качество выполняемых ими работ, целесообразность разделения труда, а так же вопросы нормирования и качества труда. Штатное расписание — кадровый документ, который есть в большинстве организаций.

Требования к штатному расписанию В Трудовом кодексе РФ штатное расписание упоминается в ст. 15, содержащей определение трудовых отношений и в ст. 57, согласно которой существенным условием трудового договора является трудовая функция, а именно : работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации, конкретный вид поручаемой работнику работы . Штатное расписание используется не только для определения уровня оплаты труда, но и для закрепления структуры управления предприятием; нормирования численности работников, в том числе в профессионально-квалификационном разрезе; контроля за административно-управленческими расходами, как основание для установления доплаты за увеличение объема работ. Как нормативный документ штатное расписание может выполнять функцию социальной защиты: индивидуальные условия оплаты по трудовому договору с работниками не должны быть ниже предусмотренных штатным расписанием и коллективным договором. Целесообразно в разрабатываемое штатное расписание закладывать возможное совмещение профессий работников с выплатой вознаграждений (персональных надбавок) в размере от 50 до 100% от гарантированного размера заработной платы по совмещаемой должности. Это гарантированно дает экономию затрат на содержание рабочих мест. Штатное расписание с учетом инфляции и ротации кадров необходимо корректировать 1-2 раза в год, путем индексации окладов и тарифных ставок. В целях сохранения коммерческой тайны (размера заработной платы и перечня должностей) штатное расписание (форма Т-3) обычно составляется в двух экземплярах для директора и главного бухгалтера. Во все остальные подразделения доводятся только соответствующие части штатного расписания, а в отделы кадров – информация по вакантным должностям.

Внесение изменений в штатное расписание Штатное расписание утверждается руководителем организации по состоянию на 1 января будущего года. В течение года в него могут быть внесены изменения и дополнения в связи с изменением объема работ и организационно-технических условий труда. Внести изменения в штатное расписание можно двумя путями. Во-первых, можно изменить само штатное расписание. Новое штатное расписание за следующим регистрационным номером утверждается приказом по основной деятельности. Во-вторых, как правило, когда изменения, вносимые в штатное расписание, не существенны, их можно оформить посредством приказа по основной деятельности. Иногда возникают ситуации, когда приходится вносить в штатное расписание определенные изменения. Как правило, изменения в штатное расписание вносятся в случаях сокращения численности или штата работников. При этом в случае сокращения численности сотрудников исключают только отдельные единицы, а в случае сокращения штата – целые подразделения. В данном случае работники, которые трудятся по сокращаемым профессиям подлежат увольнению по определенным статьям Трудового Кодекса Российской Федерации. Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2014 N 1 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты. Штатное расписание (Унифицированная форма N Т-3, Форма по ОКУД 0301017)

Пример заполнение унифицированной формы штатного расписания

Состав проекта организационной структуры управления (ОСУ) Аналитическая записка и проектное задание. Структурная схема ОСУ (ясно видны уровни и связи подчинения). Схема информационных связей. Штатное расписание (перечни должностей, категорий, окладов и кол-ва по подразделениям). Положения в каждом подразделении и должностные инструкции. Обоснование эффективности проекта. План мероприятий по реализации проекта. Внедрение (приказ и т.п.).

Расчёт ожидаемой экономической эффективности от реорганизации организационной структуры управления заданной организации

Рекомендуемая литература Щепкин А. В. Внутрифирменное управление (модели и методы). М.: ИПУ РАН, 2015. Петров К. Ф. Анализ финансово-экономического состояния предприятия 2013. Грузинов В. П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

Причины проектирования и совершенствования организационной структуры управления организации Были выявлены следующие причины проектирования и совершенствования организационной структуры управления организации: - неудовлетворительное функционирование предприятия. В 2016 году прибыли филиала составила – 12971 т.р., в 2015 – 13404 т.р., то есть в 2016 году произошло снижение прибыли на 433 т.р. в абсолютном выражении, и это не учитывая инфляцию ; - перегрузка высшего руководства. Организации ООО «Изоляция» удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей.; - разногласия по организационным вопросам. Существующая структура создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений, полномочий, дублирование функций и т.д.; - увеличение разнообразия предлагаемых услуг. ООО «Изоляция» планирует применять новые изоляционные материалы. Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы. Поставленных перед организацией целей можно добиться в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение следующих основных функциональных блоков: отдел маркетинга, отдел эксплуатации, финансовый отдел, отдел по капитальному ремонту и капитальному строительству, отдел кадров.

Расчет экономического эффекта от реорганизации структуры управления Проблема Решение Неудовлетворительное функционирование предприятия Несоответствие структуры увеличению разнообразия предлагаемых услуг Создание полноценного отдела маркетинга Перегрузка высшего руководства Общая перестройка организационной структуры управления организацией Разногласия по организационным вопросам (дублирование функций с отделом материально-технического снабжения) Расформирование хозяйственного отдела

Расчет экономического эффекта от реорганизации структуры управления Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности разрабатываемых проектов, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования: -по степени соответствия достигаемых результатов установлен ным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий); -по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты

Расчет экономического эффекта от реорганизации структуры управления Наименование затрат Сумма, т.р. в мес Заработная плата в том числе: - начальник отдела - агент по закупкам - грузчики (3 чел) 240,00 60,00 48,00 120,00 Отчисления на социальные нужды 92,40 Прочие затраты 16,5 Итого 362,5 Расформирование хозяйственного отдела. Затраты, связанные с работой хозяйственного отдела рассмотрим в таблице Следовательно, ежемесячная экономия от внедрения этого предложения составляет 362,5 т.р., причем организация будет функционировать при всех равных условиях на таком же уровне. Таблица 1 – Затраты, связанные с деятельностью хозяйственного отдела за 2016 год

Расчет экономического эффекта от реорганизации структуры управления Наименование затрат Сумма, тыс. р. Покупка компьютерной техники 456 Расходы, связанные с подбором персонала 60 Итого 516 Наименование затрат Сумма, тыс. р. Год Заработная плата (12 человек) 1200,0 Отчисления на социальные нужды 115,5 Амортизация 104,0 Затраты на маркетинговую деятельность 347,0 Итого затрат 1766,5 Реорганизация отдела маркетинга. Первым шагом на пути создания новой структуры отдела маркетинга, должно быть привлечение компетентных, грамотных сотрудников в области маркетинга. Предлагаемая маркетинговая группа будет состоять из пятнадцати человек. Для ее функционирования необходимо приобретение семи компьютеров. Амортизационные отчисления составят 25% от первоначальной стоимости. Внедрение данного предложение влечет за собой следующие затраты таблицы 2,3. Таблица 2 – Единовременные затраты, связанные с реорганизацией отдела маркетинга Таблица 3 – Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью реорганизованного отдела маркетинга

Расчет экономического эффекта от реорганизации структуры управления Доход от деятельности отдела маркетинга рассчитаем методом корреляционно-регрессионного анализа. Применение корреляционного анализа позволяет решить следующие задачи: -определить изменение результативного показателя под воздействием одного или нескольких факторов (в абсолютном измерении), это значит, определить, на сколько единиц изменяется величина результативного показателя при изменении факторного на единицу; -установить относительную степень зависимости результативного показателя от каждого фактора. Экономическое явление и процессы хозяйственной деятельности предприятия зависят от большого количества факторов. Как правило, каждый фактор в отдельности не определяет изученное явление во всей полноте. Только комплекс факторов в их взаимосвязи, может дать более или менее полное представление о характере изучаемого явления. Различные стороны хозяйственной деятельности, получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов, важнейшим из которых является прибыль от реализации продукции, связанная с факторами производства и реализации продукции. Прибыль – денежный показатель эффективности работы предприятия, источник его жизнедеятельности. Поэтому основное внимание при анализе должно быть сконцентрировано на исследовании причин и факторов изменений по данному показателю. Исходя из этого, построим корреляционно- регрессионную модель зависимости прибыли от реализации и затрат на маркетинговую деятельность . Поскольку корреляционная связь с достаточной выразительностью и полнотой проявляется только в массе наблюдений, объем выборки данных должен быть достаточно большим, так как только в массе наблюдений сглаживается влияние других факторов. Учитывая это требование, влияние затрат на маркетинговую на прибыль исследуется на примере показателей за два года помесячно (2015-2016 гг.). После отбора факторов и оценки исходной информации, важной задачей в корреляционном анализе является моделирование связи между факторными и результативными показателями, то есть подбор соответствующего уравнения, которое наилучшим образом описывает соотношение прибыли, уровня затрат и выработки. Связь всех факторных показателей с результативным носит промежуточный характер, для записи зависимости можно использовать линейную функцию: У (х) а в1х1 в2х2 вn х n

Период Прибыль от реализации Y, тыс.р. в мес месяц Затраты на маркетинг Х, тыс. р. в мес месяц Январь 2015 1389 250 Февраль 2015 1573 510 Март 2015 1714 630 Апрель 2015 1547 530 Май 2015 1463 390 Июнь 2015 1544 500 Июль 2015 1771 680 Август 2015 1689 580 Сентябрь 2015 1573 790 Октябрь 2015 1864 800 Период Прибыль от реализации Y, тыс.р. в мес месяц Затраты на маркетинг Х, тыс. р. в мес месяц Ноябрь 2015 1887 760 Декабрь 2015 1546 560 Январь 2016 1456 270 Февраль 2016 1562 480 Март 2016 1694 610 Апрель 2016 1373 350 Май 2016 1533 440 Июнь 2016 1445 390 Июль 2016 1532 740 Август 2016 1675 570 Сентябрь 2016 1507 540 Октябрь 2016 1522 530 Ноябрь 2016 1656 330 Декабрь 2016 1745 670 Исходные данные для анализа Решение задачи корреляционного анализа проводится на ЭВМ по типовым программам. Сначала формируется матрица исходных данных в таблице 4. В первой колонке записывается период времени, за который проводится анализ, а во второй колонке результативный показатель - прибыль (Y) в последней: факторный показатель (Х).

Расчет экономического эффекта от реорганизации структуры управления Прибыль от реализации Затраты на маркетинг Прибыль от реализации 1 Затраты на маркетинг 0,865392 1 На основании этих сведений и рассчитываются матрицы парных коэффициентов, уравнения регрессии, а так же показатели, с помощью которых оценивается надежность коэффициента корреляции и уравнение связи: критерий Стьюдента, Фишера, средняя ошибка, множественные коэффициенты корреляции и детерминации. Изучая матрицу парных коэффициентов корреляции в таблице 5 можно сделать вывод о тесноте связи между изучаемым явлением. Коэффициенты парной корреляции характеризует тесноту связи между показателем в общем виде, это значит с учетом взаимосвязей факторов, которые оказывают воздействие на результатный показатель. Данные таблицы 5 свидетельствуют о том, что фактор Х (уровень затрат на маркетинговую деятельность) оказывает ощутимое воздействие на величину прибыли.

Расчет экономического эффекта от реорганизации структуры управления Исследование матрицы коэффициентов корреляции позволяет сделать вывод, что в данную модель включены факторы, в определенной степени связанные между собой, так как значения коэффициентов находятся в пределах 0,85. Проследим влияние на прибыль фактора затрат на маркетинговую деятельность. В таблице 6 представлены оценки качества уравнения регрессии. Множественный R 0,84906 R-квадрат 0,720902 Нормированный R-квадрат 0,707612 Стандартная ошибка 72,11406 Наблюдения 24 Коэффициент множественной корреляции (R) определяет влияние фактора на изменение прибыли. Квадрат коэффициента множественной корреляции (коэффициент множественной детерминации) – R – квадрат, выражает долю вариации моделируемого показателя (Y), обусловленную влиянием фактора Х; то есть данные таблицы 6 показывают, что вариация прибыли на 72,1% вызвана изменением уровня затрат на маркетинговую деятельность, остальные 27,9% - вызваны действием других факторов. Чем теснее фактические данные примыкают к расчетным, тем выше значения показателя коэффициента. Таким образом, значение коэффициента множественной корреляции близко к единице ( ), следовательно, регрессия подобрана верно.

Расчет экономического эффекта от реорганизации структуры управления В таблице 7 проведен дисперсионный анализ факторов, который оценивает параметры распределения. Дисперсия, статистический критерий Фишера (F). df SS MS F Значимость F Регрессия 1 282084,6 282084,6 54,24249 3,02E-07 Остаток 22 109209,2 5200,437 Итого 23 391293,8 Значимость уравнения регрессии проверяется по критерию Фишера. Сравнение расчетного значения F – статистики с табличным (Fтабл. 1, 8) показало, что во всех случаях расчетное значение критерия Фишера больше табличного, следовательно, уравнения регрессии значимы. Следующий этап корреляционного анализа – расчет уравнения связи (регрессии). Данные сведены в таблице 8. Коэффициенты Стандартная ошибка t-статистика P-Значение Y-пересечение 1173,4637751 116,336217 6,476605436 2,03649E-06 Переменная X 7,83634601 3,806725907 7,364950013 3,02074E-07

Расчет экономического эффекта от реорганизации структуры управления В результате уравнение связи имеет вид: Y (х) 1173,46 7,836х (1) Коэффициенты уравнения показывают количественное воздействие фактора на результативный показатель при неизменности других. В данном случае можно дать следующую интерпретацию полученному уравнению регрессии: прибыль повышается на 7,836 тыс. рублей при увеличении уровня затрат на маркетинговую деятельность на 1 тыс.р. О полноте связи можно судить по величине множественных коэффициентов корреляции (R 0,85) (R 72,1 %). Следовательно, данное уравнение (1) можно использовать для практических целей: расчета влияния фактора на прирост результативного показателя; подсчета резервов повышения уровня исследуемого показателя; планирования и прогнозирования его величины. Для планирования и прогнозирования величины результативного показателя необходимо в полученное уравнение связи подставить плановые значения факторных показателей. Предполагаемый уровень затрат составляет 102,2 тыс.р. в месяц. Следовательно, величина прибыли за месяц составит: Y (х) 1173,46 7,836х102,2 1974,206 тыс. руб.

Расчет экономического эффекта от реорганизации структуры управления Годовой экономический эффект рассчитаем в таблице 9 Показатель Прогноз, тыс.р. 1. Единовременные затраты, связанные с реорганизацией отдела маркетинга 516,0 2. Текущие затраты, связанные с функционированием отдела маркетинга за год 1466,5 3. Прирост прибыли, связанный с реорганизацией маркетинговой деятельности филиала за год 4990,5 Экономический эффект за год (стр. 3 – стр. 2 – стр. 1) 3008,0 Таким образом, прогнозируемый годовой эффект от реорганизации отдела маркетинга составляет 3008 тыс. руб. или увеличение прибыли от реализации на 13 %. Таким образом, на основании полученных данных можно сделать вывод о том, что проектируемая структура управления предприятием превосходит существующую по следующим критериям: -соответствия организационной структуры целям организации; -скорости принятия решений; -адаптивности организационной структуры. Уступает по критерию надежности функционирования.

Заключение Целью данной работы являлось определение эффективной организационной структуры управления организации ООО «Изоляция» . В работе были решены следующие задачи: -изучены и проанализированы организационные структуры; -проанализирована существующей организационной структуры управления предприятием и выявлены следующие причины ее совершенствования: неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение прибыли), перегрузка высшего руководства филиала, разногласия по организационным вопросам, увеличение разнообразия предлагаемых услуг; -на основе анализа организационной структуры были выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как: расформирование хозяйственного отдела; общая перестройка организационной структуры; реорганизация отдела маркетинга. -была проведена оценка эффективности предлагаемых мероприятий (с использованием экономико-математических методов), на основе которой можно сделать вывод о том, что прогнозируемый годовой экономический эффект от реализации предложенных мероприятий должен принести филиалу 3189,46 тыс.р.;

Оценка экономической эффективности организационной структуры управления в строительной компании 1 2 3 8 9 10 11 12 13 4 14 15 16 17 18 5 19 20 6 21 22 7 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Методика анализа экономической эффективности: Классификация компании структурных подразделений организации сторонних по функциональному признаку; Определение состоит числа уровней управления, числа руководителей на каждом проектирования уровне управления; жестко Методом нацеливание хронометража рабочего строительство времени руководящего гене состава организации структура делаются выборки строительного времени между появлением случайных оперативных задач и времени суммы их решения и оценивается компаниях время, необходимое уведомление руководителю для громоздка решения задачи мягкие при отсутствии занимаются у него управленческого иерархических персонала. Затем принцип формируется матрица квартал потоков, полностью низового описывающая поток случайных оперативных таблица задач между структуру объектом управления авторитетом и регулятором; Формирование способом матрицы соподчинительных связей; Расчет трудоемкость решения появлению оперативных задач для каждого отсутствует руководителя. Определение времени, матрица необходимое руководителю в день всеми на решение оперативных того и стратегических задач. Расчет действующих среднего времени для распределение решения оперативных добиваться задач матрицы весь потоков. Расчет значения экономических показателей качества орг. структуры рыночная управления компании.

Название показателя Формула Условие Пример для организационной структуры ОАО «Капстрой» Результат для организационной структуры ОАО «Капстрой» 1 группа – Показатели, характеризующие эффективность структуры Связность элементов Структура является связной. Показатель структурной избыточности R , R R 0 , то организационная структура обладает минимальной избыточностью, R 0 , то система имеет избыточность Организационная структура компании обладает минимальной избыточностью связей между ее элементами. Неравномерность распределения связей Величина изменятся от 0 до 1. Распределение связей достаточно равномерное. Коэф. актуализации связей (степень перегруженности орг. структуры второстепенными связями) Величинаизменятся от 0 до 1. Низкая степень перегруженности. Коэф. совместимость связей Величинаизменятся от 0 до 1. Высокая совместимость связей. Название показателя Формула Условие Пример для организационной структуры ОАО «Капстрой» Результат для организационной структуры ОАО «Капстрой» 1 группа – Показатели, характеризующие эффективность структуры Связность элементов Структура является связной. Показатель структурной избыточности R R R 0 , то организационная структура обладает минимальной избыточностью, R 0 , то система имеет избыточность Организационная структура компании обладает минимальной избыточностью связей между ее элементами. Неравномерность распределения связей Распределение связей достаточно равномерное. Коэф. актуализации связей (степень перегруженности орг. структуры второстепенными связями) Низкая степень перегруженности. Коэф. совместимость связей Высокая совместимость связей.

Название показателя Формула 2 группа – экономические показатели, характеризующие эффективность функционирования основных подразделений и их информационных блоков. Рентабельность блока (элемента): Прибыльность блока (элемента): Затратоёмкость блока (элемента) , Удельный вес затрат блока (элемента) в общих затратах на управление Название показателя Формула 2 группа – экономические показатели, характеризующие эффективность функционирования основных подразделений и их информационных блоков. Рентабельность блока (элемента): Прибыльность блока (элемента): Затратоёмкость блока (элемента) Удельный вес затрат блока (элемента) в общих затратах на управление

Название показателя Формула Условие Пример для организационной структуры ОАО «Капстрой» Результат для организационной структуры ОАО «Капстрой» 3 группа – Показатели, характеризующие оценку управляемости организационной структуры Структурная компактность Q 4156 Организационная структура имеет надежность среднего уровня. Показатель центральности структурного элемента (Zi) Чем меньше удален i-й элемент от других, тем больше его центральность и тем большее количество связей осуществляется через него. Индекс центральности Степень центральности орг. структуры среднее. Название показателя Формула Условие Пример для организационной структуры ОАО «Капстрой» Результат для организационной структуры ОАО «Капстрой» 3 группа – Показатели, характеризующие оценку управляемости организационной структуры Структурная компактность Q 4156 Организационная структура имеет надежность среднего уровня. Показатель центральности структурного элемента (Zi) Чем меньше удален i-й элемент от других, тем больше его центральность и тем большее количество связей осуществляется через него. Степень центральности орг. структуры среднее.

Оценка эффективности проектируемой организационной структуры 1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления К э Р п / З у Где Р п – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия). З у – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации). 2. Коэффициент звенности. К зв Пзв.ф / П зв.о Где Пзв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры. П зв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры. 3. Коэффициент территориальной концентрации К т К П пр ф / П Где П пр.ф – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации. П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа. 4. Коэффициент концентрации функций К вф Ф осн / Ф ф Где Ф осн – количество основных функций. Ф ф – количество фактически выполняемых функций. 5. Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций. К нд (Ф с / Ф ф ) n Где Ф с – количество свойственных звену управления функций Ф ф – количество фактически выполняемых им функций n – количество звеньев управления 6. Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей с целым, так и по выделенным направлениям К ас С п / С о Где С п – количество полезных (функциональных) связей С о – общее количество связей в системе 7. Коэффициент совместимости связей К см 1 – С к / С о Где С к – количество связей, выполняющих функции согласования

Основные шаги комплексной структурно-функциональной оценки эффективности организационной структуры управления компании

Управление выработкой в организации (субподрядной)

Расчет численности персонала на основе норм по труду. Планирование численности персонала на основе норм по труду позволяет достигнуть того уровня производительности, который реально соответствует организационно-техническим условиям.

Расчёт на основе норм численности Норма численности — установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимых для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объема работ в заданных организационно-технических условиях.

Расчёт на основе норм времени Норма времени — количество затрат рабочего времени, установленное для выполнения одной единицы работы работником или группой работников (бригадой) соответствующей квалификации в заданных организационно-технических условиях. При достаточном охвате нормированием выполняемых работ использование норм времени дает точный и объективный результат по расчету численности персонала. Увеличение доли работ, не охваченных нормированием, вносит растущую погрешность, поскольку учет таких работ обычно производится экспертным (оценочным) путем.

Расчёт на основе норм выработки Норма выработки — установленный объем работ (количество единиц продукции), который работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны выполнять (изготовить, перевезти и т. д.) в единицу рабочего времени в заданных организационно-технических условиях. Норма выработки является величиной, обратной норме времени.

Расчёт на основе норм обслуживания Норма обслуживания — количество производственных объектов (единиц оборудования, рабочих мести т. д.), которые работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны обслужить в единицу времени в заданных организационно-технологических условиях.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается в том случае, когда действующая структура неэффективна или изменилась стратегия развития предприятия. В процессе проектирования ставится задача создать такую структуру управления, которая наиболее полно отражала бы цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с более высокой эффективностью.

Реструктуризация компаний

Реструктуризация компаний Актуальность реструктуризации строительных компаний заключается в повышении производительности компании увеличении оборотных средств и новом привлечении инвестиций улучшении качества продукции выходе из кризиса Как показывает опыт строительных компаний, реструктуризация повышает конкурентоспособность, которая в свою очередь вынуждает повышать качество продукции. Также в период кризиса реструктуризация порой является единственным путем, чтобы сохранить целостность компании и не уйти с рыночной арены. Во многих случаях в период реструктуризации ,связанной с кризисом, многие строительные компании проводят слияния капитала. Это можно увидеть на примере компаний Пик и Мортан.

Рекомендуемая литература Мурад Р. Х. Стратегия конкурентоспособности строительных компаний в условия кризиса// В сб.: Финансовые решения ХХi века: теория и практика. Сборник научных трудов 16-й Международной научно-практической конференции. Санкт-Петербургский политехнический университет им. Петра Великого; 2015. С. 96-105. Соловьёв М. В., Абросимова А. А. Некоторые аспекты финансовой реструктуризации предприятий в период кризиса// В сб.: Наука, образование, общество: проблемы и перспективы развития сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции. 2014. С. 165-166. Назаренко Е. А. Проблемы управления рисками реструктуризации промышленных предприятий в условиях кризиса. Компетентность. 2012. № 9-10 (100-101). С. 76-79. Размахова А. В. Реструктуризация неплатежеспособных предприятий, как инструмент выхода из кризиса // В сб.: Экономика. Теория и практика материалы II международной научно-практической конференции. 2014. С. 102-104. Максимова К. Р. Реструктуризация персонала предприятия в условиях кризиса: проблемы и пути их решения// В книге: Реструктуризация экономики России и промышленная политика. Труды научно-практической конференции с зарубежным участием. Под редакцией А. В. Бабкина. 2015. С. 33-36. Олисаева А. В., Магкиева Д. Ч. Процессы реформирования и реструктуризации строительных предприятий в условиях кризиса.// В сб.: Наука сегодня: вызовы и решения материалы международной научно-практической конференции. Научный центр «Диспут». 2016. С. 86-89. Кулибаева А. С. Реструктуризация строительных предприятия в условиях кризиса. //Экономика и социум. 2012. № 5 (5). С. 481-483. 7.

Виды реструктуризации В зависимости от цели преобразования, реструктуризация может быть оперативная и стратегическая . Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости.

Этапы реструктуризации Если выбирать наиболее успешный путь реструктуризации, то к сожалению нет единой модели модернизации. Отталкиваясь от размера компании, вида ее деятельности, инструменты реструктуризации будут меняться. Но есть, часто используемый шаблон реструктуризации, который применяют строительные компании. Он состоит из следующих этапов : 1 этап - Определить цель реструктуризации. 2 этап - Мониторинг. 3 этап - Проработки стратегии и плана реструктуризации. 4 этап - Осуществление реструктуризации 5 этап - Проводим анализ и оценка реструктуризации.

Эталонные стратегии реструктуризации

В середине 2000-х годов один из научных деятелей бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 1200 строительных компаний . Исследование указало, что диверсификация отрицательно сказывается на производительность труда. Фрэнк Лихтенберг пришел к выводу , что чем больше отраслей задействует компания, тем меньше ее рост и развитие. Наиболее удачной стратегией быстроразвивающейся компании , является узкая специализация. Когда компания долго и хорошо занимается деятельностью в одной отрасли, то она устраняет конкурентов на данной нише , за счёт качественной продукции.

Риски реструктуризации неправильный выбор метода реструктуризации; преждевременная оценка реструктуризации; недостаточная квалификация представителей; органов управления компании; неправильная оценка необходимых для реструктуризации ресурсов; низкая мотивация лиц, участвующих в процессе реструктуризации; некачественное юридическое сопровождение реструктуризации.

Программные средства для проектирования организационной структуры управления (ОСУ)

Business Studio. Создание и оптимизация организационной структуры компании возможно в программе Business Studio. При проектировании организационной структуры Business Studio позволяет: Разработать иерархию подразделений; Построить организационные диаграммы для организации и отдельных подразделений; Провести расчет необходимого количества сотрудников; Хранить всю информацию по функционалу и взаимодействию подразделений и сотрудников; Оптимизировать организационную структуру исходя из загрузки персонала (подразделений) в бизнес-процессах организации (функционально-стоимостной анализ); Автоматически обновлять должностные инструкции и положения о подразделениях; Легко изменять формы должностных инструкций и положений о подразделениях; Визуализировать организационную структуру; Формировать штатное расписание.

Microsoft Visio Visio – это незаменимый инструмент HR, позволяющий автоматизировать такие задачи, как создание актуальной организационной структуры, создание единой панели данных по сотрудникам, найм и подготовка реструктуризации. Характеристики: Тип - Редактор диаграмм Разработчик - Майкрософт Операционная система - Microsoft Windows Последняя версия 2016 (16.0.4266.1003) (22 сентября 2015) Лицензия - Проприетарное программное обеспечение

Microsoft Project Microsoft Project – набор программного обеспечения для управления проектами. Project будет полезен компаниям любого размера и любой отрасли. С помощью MP можно проектировать организационные структуры Характеристики: Тип - Программное обеспечение для управления проектами Разработчик - Microsoft Операционная система - Microsoft Windows Последняя версия - 2016 (15.0) (15 июня 2010) Лицензия - EULA

Fox Manager 2.5 BPA Программа Fox Manager 2.5 BPA позволяет построить единую бизнес-модель предприятия с целью регламентации, анализа, оптимизации и контроля деятельности вашей организации. Программа позволяет построить наглядное дерево организационной структуры предприятия, отображающее административное подчинение персонала. Характеристики: В новой версии добавлена возможность создания пользовательских справочников и контроля показателей деятельности предприятия. Языки интерфейса: Русский Операционные системы: Windows 10, Windows 8.1, Windows 8, Windows 7, Windows Vista, Windows XP, Windows 2012 Server, Windows 2008 Server, Windows 2003 Server

Business Studio 4.0 Business Studio – система для описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов предприятий, построения корпоративной архитектуры. Организационная структура может быть создана двумя способами: 1) Построение организационной структуры в виде иерархического дерева 2) Построение графической диаграммы организационной структуры Характеристики: Тип - Business Architecture Разработчик - "ГК "Современные технологии управления" Операционная система - Microsoft Windows Последняя версия4.0 (март 2013) Лицензия - Проприетарное программное обеспечение

ARIS Express ARIS Express - бесплатная программа для моделирования бизнес-процессов и организационных структур. ARIS Express поддерживает следующие типы моделей: Организационная диаграмма (Organizational chart) Бизнес-процесс (Business process) ИТ-инфраструктура (IT infrastructure) Карта процессов (Process landscape) Модель данных (Data model) Карта систем (System landscape) Доска (Whiteboard) BPMN диаграмма версии 2.0 (BPMN diagram) Общие диаграммы (General diagram) Характеристики: Тип - программное обеспечение Разработчик - Software AG Операционная система - Windows и Linux Аппаратная платформах - 86-64 Последняя версия - 9.8 SR2 (2015) Лицензия - проприетарное программное обеспечение

Факторы, влияющие на эффективность деятельности организации 1) взаимосвязь между людьми и их работой, отражаемая в схемах организационных структур и должностных обязанностях; 2) политика руководства и методы, влияющая на поведение персонала; 3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Факторы, влияющие на эффективность деятельности организации Внутренние факторы материально-технические факторы использование прогрессивных предметов труда применение производительного технологического оборудования проведение модернизации и реконструкции материально-технической базы производства организационно-управленческие факторы освоение новых, более совершенных видов продукции и услуг разработка стратегии и тактики развития финансовой организации информационное обеспечение процессов принятия решений экономические факторы финансовое планирование деятельности предприятия анализ и поиск внутренних резервов роста прибыли экономическое стимулирование строительного производства налоговое планирование социальные факторы повышение квалификации работников улучшение условий труда организация подразделений оздоровления и отдыха работником Внешние факторы рыночно- конъюнктурные факторы диверсификация деятельности предприятия повышение конкурентоспособности в оказании услуг организация эффективной рекламы новых видов продукции уровень развития внешнеэкономических связей изменение тарифов и цен на поставляемую продукцию и услуги хозяйственно-правовые и административные факторы налогообложение правовые акты, постановления и положения, регламентирующие деятельность организации государственное регулирование тарифов и цен

Окончание раздела